谈如何加强建筑工程劳务分包管理

谈如何加强建筑工程劳务分包管理

唐明孙鹏

中交一公局厦门工程有限公司福建361021

摘要：就我国改革开发以来，建筑工程项目管理的逐渐的建立一个以施工总承包为龙头、以劳务作业为依托，以专业施工企业为骨干的企业组织结构形势。就理论上进行分析，这种组织结构型式满足工程项目管理的要求，但是在实际应用中取得的效果并不理想。劳务队也不具备专业的施工素质，人员构成的参差不齐，总承包商若想管理其劳务队，也需要花费很多资源、人力、物力等，管理阶层将会大量的精力浪费在劳务队的管理上，现已没有任何余力提升管理水平，这就要求我们改革建筑业项目管理的机制，适应市场发展需要。

关键词：建筑构成；劳务分包；管理

前言：工程劳务分包管理是一项系统的工程，需要项目和劳务队伍之间上下联动，使得整个管理的过程透明化、程序化，形成了一套系统、规范的操作程序，达到了双方共赢的局面。分析过程劳务分包管理中的各种问题，通常与未能规范合同签订、执行的合同管理程序是相关的，所以一项分包工程管理是否到位，效果好坏都将在一定程度上取决于工程劳务分包合同管理水平。

1工程劳务分包管理的现状分析

第一，在劳务供方的选择方面存在着问题。在现阶段，工程劳务的分包队伍准入审查制度不够严格，对于先进场、后谈合同的现象十分常见，造成合同不能签订或是结算支付造成了不良的影响。

第二，劳务分包的合同签订的不够规范：分包合同的范本推行尚还不够广泛，所签订地分包合同的条款也不够规范化，严重的缺乏了严密性。

第三，劳务分包的单价及其数量内容不够明确。就劳务分包单位所包含的各种内容进行了明确，附上相关的价格分析表。

第四，以包代管，失去了掌控力。不少的劳务队伍总体的素质不高，人员的流动性相对较大，管理水平相对较低。

第五，工程劳务分包合同的结算不够规范。在合同中，必须明确的按照项目规定程度办理相关结算手续，最大限度上减少合同结算的问题出现。

2加强对工程劳务分包的管理措施

2.1全面的推行劳务分包招标的制度，严格控制劳务队伍选择

第一，在成立了劳务分包招标管理的机制，对招标项目进行统一化的管理，并且由招标管理的机构负责组织，但是不能限制其他的职能部门所实施地劳务分包招标工作。

第二，凡是新开工地主体工程项目，和非主体工程的项目，一律经过了招标或是议标的方式，选定出劳务队伍及其劳务分包价格。

第三，按照分部、分项工程进行划分，若是劳务分包超出了规定的金额项目，便由相关的招标管理的机构统一组织招标，项目部门相关的负责人进行参与，招标管理机构及其各职能部门参与指导、监督招标的工作。

第四，招标管理的结构按照规定进行开标、评标及其定标，确定出招标工作的公平、公开、公正，在评标人员不能到位的时候，为体现出集体决策，采用视频方式开展招标的工作。

第五，不管招标单位是公司总部还是授权的部门，均服从公司招标管理机构监督，协力岁读资格的入围，议标过程的记录书、评标审批表等都需要由公司领导审核同意之后实施。

2.2履行合同评审的制度，做好合同签订

第一，对合同评审的制度进行严格的履行，劳务分包的合同需要严格按照相关的程序，上报各级的部门进行会签，并且落实会签的意见，加大了合同评审、评审意见的执行力度。

第二，合同签订应及时。部分分包工程都不能及时的签订相关的合同，只顾着干活和抢进度，诗的先进场，后谈合同的局面成为事实。或者是把某些较为敏感地经济条款放在了工程建设完成之后再谈，使得工程项目合同签订处在了一个十分被动的局面。

第三，合同的签订应该合法：只有取得了施工企业实现授权或是事后追认。其签订合同便能发挥出法律的效力。

第四，预付款的问题：除非是分包大型工程、一般小型的分包工程。劳务队伍有着一定资金筹措的能力，所以不应该支付工程的预付款项，若是劳务供应方不能出具出相关的保函，也就不能支付其预付款。

第五，工程转包、层层分包：分包工程的管理工作不到位，极易出现转包或是层层分包的现象，所以，为了有效的避免此类现象出现，在合同中必须注明出现此类现象就是违约的行为，应该承担违约的责任。

第六，工程变更。在工程施工阶段工程变更是不可避免的，极易出现管理的漏洞问题，若是在合同中不明确给予规定，时常会引发纠纷问题，所以合同中必须注意所有的工程变更都是按照项目部规定的程序办理相关变更审批的手续，否之，不予确认。

2.3加强对工程劳务分包过程的管理

在工程施工项目不断发展下，企业和分包队伍都处在了利益竞争与博弈的态势，若想实现利益的可靠、风险的可控，就需要研究整个分包管理各阶段利益、风险，我们在前期清单的审查时，清楚整体的分包、分项过程盈亏分布点及其面，找出了附加价值区域的分布，有选择性地安排生产，组织工程施工生产，按照总额控制的原则，在合同谈判的过程中，积极的调整分包的价格，避免出现了前期的利润较高，分包队伍在套现之后就离场，严重的影响到过程后期生产，因此，我们必须重视对项目的全过程管控。

2.4加强对工程劳务分包竣工环节的结算管理

第一，实施了党政的联签制度。

第二，点工费用、其他合同外签证的费用进行计价，仔细的研读出合同的条款，深刻理解双方之间的权利、义务，知道熟悉分包单价的构成及其范围，属于分包价格范围内的不给以派发点工余费用的签证，属于分包外价外签证费用，按照现场实际发生的费用，给予合理补偿，并且签订出补充协议，以避免重复验工计价。

第三，非正常的退场计价。对于管理不良、进度滞后，甚至是有退场苗头的劳务供方队伍需要重点进行防范，加强合同条款约束，严格控制月度验工计价，资金支付等的工作，为了避免合同纠纷的出现，必须强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出费用结算、索赔申请及其资金支付等的探究，并且制定出相关的预案。

2.5积极培育战略合作伙伴，以合作共赢、共同发展

为了结合现阶段工程劳务分包管理的方式，落实法人管项目的管理理念，可以实行综合管理及其专项管理相结合，统一授权、分工负责、严格把关的劳务分包集中的管理体系，积极培育出战略合作的伙伴，以合作共赢，共同的发展，建立出劳务供应方队伍的资源共享信息平台，由企业集中管理战略的合作伙伴资源极其调配，应用了“微笑曲线”的理论框架，指导企业分包策略，使得施工企业全方位地了解劳务队伍在施工中所遇到地问题，所需要的技术支持，工程质量、工程周期、工程安全等第一手的信息，进而确保了对工程分包管理中所出现的问题可以及时的进行反应，切实减少了安全隐患的出现，加强分包队伍控制的能力，实现企业和分包队伍各生产要素地快速流动，节省生产成本的开支，增加了合作向心力，实现了共赢。

结束语：

建造工程的项目劳务分包管理阶段，经过广泛的推行劳务招标制度，使得劳务队伍选择逐渐的做到了规范化、程序化，逐渐的掌握劳动力的资源调配主导权，高效的利用社会资源，培育出长期、稳定的战略合作伙伴，在保障劳务队伍信誉度、合同履行能力的前提上，使得劳务分包价格得以有效的控制，并且不断的强化合同签订、履约及其结算阶段的控制，全面加强劳务分包管理。

参考文献：

[1]黄宇，张喜江.建筑工程项目分包管理浅析[J].黑龙江科技信息，2009，（21）.

[2]黄定轩，丁洪斌，张浩.建筑企业核心能力的构建[J].建筑经济，2006，（01）.

[3]王文生.浅议建筑工程项目的分包管理[J].新西部（下半月）,2009（06）

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