关于完善企业集团子公司绩效考核体系的思考

关于完善企业集团子公司绩效考核体系的思考

叶芳荣1崔晓玲2

1.中国核电工程公司北京100840；2.核工业第二研究设计院北京100840

摘要：企业集团主要是指以资本为主要联结所形成的子公司（母公司）、参股公司、其他机构所构成带有一定规模的企业法人联合体，集团主体主要为了总公司与分公司。由于集团的规模性、多元性，使其具有工作人员众多、组织机构复杂、管理链长等特点。由于集团旗下的各个公司都具备法人地位，其具有独立自主权、经营权，这也造成了企业集团总公司与子公司的一种经济矛盾现象，在长期发展中势必会造成公司之间的利益冲突。因此，企业集团必须要对子公司经营活动进行管控，让子公司发展战略能够符合企业集团整体的发展需求，实现集团整体的全面发展。

关键词：集团子公司；绩效考核；完善思考

1子公司绩效考核常规方式存在的不足

目前，我国企业集团的子公司绩效考核常规方式是：年初母公司根据环比、同比及有关历史数据，向子公司下达产值、销售收入、利润等指标，第二年初依据子公司决算数据进行考核，该方法主要存在以下不足：

1.1与集团战略的关联度不高。企业集团的总目标是集团利益最大化，对子公司的绩效考核应服务于集团战略，也应以集团战略目标为出发点。但许多企业集团从简化指标体系、便于考核的角度主要设立基于历史业务数据的考核指标，绩效考核指标没有与集团长期发展的战略目标相结合。事实上，各子公司在企业集团中的战略作用并不相同，有些是成本中心，有些属于利润中心；有些是处于业务拓展期，有些则已进入成熟期。战略地位的不同相应需要采用不同的考核指标，仅以历史业务数据为主的指标体系往往会给子公司造成错误的导向，忽视自身在集团中的战略定位，最终背离集团的战略目标。

1.2考核指标过于单一。常规的子公司绩效考核体系侧重于财务指标，指标设置过于单一，不能全面真实地反映子公司的经营状况及内部控制情况，也没有体现经营风险和财务风险。由于大多数财务指标具有短期效应，结果是经营者片面追求当年业绩，易导致子公司的短期行为，造成企业信息失真。如子公司为了完成集团公司下达的销售考核任务，采取放松商业信用、给予更优惠的商业折扣等促销手段，尽管当年的销售任务完成了，但由于降低了商业信用标准，增加了应收账款的坏账损失风险。或者运用集团战略之外的手段去追求经营业绩，其结果往往是短期的经营业绩是达到了，但背离了集团的战略目标，损害了集团的长远发展。更有甚者，通过虚增收入、少转成本等手段虚构利润。实际上，在复杂而充满不确定性的市场竞争环境下，仅仅凭财务指标不可能使子公司与母公司的目标达到完全的协调一致，易使子公司忽视或损害长期竞争能力去追求短期目标，无法与集团战略管理中所追求的长期竞争优势相一致。

1.3与子公司的经营背景结合不紧。企业集团对各子公司下达的指标往往大致相同、略有微调，考核绩效的最常用指标是“利润指标”、“销售指标”等，易于形成“盈利高或增长则业绩优，盈利低或下降则业绩差”的结论。这种考核方式由于没有结合子公司所处行业、市场定位及经济环境等实际背景，往往使考核结果出现偏差与不公。比如，有A与B两家子公司，其中：A公司属于景气行业，实现盈利但盈利低于行业平均水平；B公司属于非景气行业，出现亏损但亏损低于行业平均亏损水平。如单纯以利润指标为考核依据，A公司优于B公司，但综合考虑显然B公司的绩效优于A公司。再比如，母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标，单纯从增长率看这一目标并不低，但如果考虑到该子公司是集团着眼于新兴行业机会设立的，而该新兴行业销售额近年的增长率均在50%以上，那么，该销售考核目标显然不恰当。

2企业集团子公司绩效考核体系的优化方案

2.1以集团整体战略目标作为基础搭建绩效管理体系

集团发展战略是实现集团长远目标与集团使命形象化的一种渠道，如果绩效考核只侧重于短期财务评价，势必会影响集团整体的发展利益。因此，想要优化绩效考核体系，加强绩效考核的有效性，绩效考核必须要以集团整体发展作为出发点，提高子公司经营者的整体效益，加强对子公司对集团整体的重视度。子公司绩效考核体系必须要以集团整体战略目标作为战略导向，要求子公司能够实时分析、评估集团整体的发展进程，从而推动集团整体的战略目标得以实现。从宏观角度分析，子公司绩效考核体系是否符合集团发展要求，主要是分析绩效管理是否与集团战略发展步调保持一致，对子公司是否起到了约束、激励的作用。

2.2科学、全面的子公司绩效考核指标

由于集团旗下的子公司产业领域、经营战略、发展阶段存在着一定差异性。因此在子公司绩效考核指标设置上，也要充分考虑子公司发展状况，针对不同类型产业的子公司设置不同绩效考核指标，即差异性与侧重型。但以子公司绩效考核指标全面性而言，考核绩效指标应包含核心竞争力指标、财务指标、管理指标、外部利益指标四大环节，并且其中又要包含着诸多划分细节指标。其具体表现在：

财务指标：包括资本运营状况、财务效益、偿债能力、发展能力作为主要划分指标。虽然当代市场发展要求集团子公司绩效考核指标的全面性，但财务指标已然是保障集团整体经济效益的重要考核环节之一。

核心竞争力指标：由于当代市场环境下的企业竞争压力越来越大，子公司想要在激烈竞争的市场环境中生存、发展，必须要加强自身的核心竞争力。其绩效考核指标主要包含企业的创新能力、研发能力、技术转化产品能力、生产力等方面。

管理指标：主要是指子公司内部管理结构是否合理，包括公司组织形式、管理能力、部门之间协调性。公司内部管理是保障公司能够平稳运营的基础，同时也是公司发展的重要手段，在宏观上分析，也是集团整体实现战略目标的重要渠道。

外部利益指标：该指标不是企业经济利益状况（主要体现在财务指标），而是一种市场反应指标。由于当代企业竞争压力越来越大，公司想要长期发展，必须要在拥挤的市场中占得更多客户资源。因此，外部利益指标主要包括市场满意度（客户满意度）、市场所占份额、客户维持率、客户增长率等。

2.3根据子公司实际需求完善绩效考核指标设置

优化子公司绩效考核指标必须要做到实质性、针对性，要充分尊重子公司的差异性，绩效指标不能“一视同仁”。需要集团总公司做到以下几点：

第一，要充分考虑子公司绩效考核指标的差异性原则，即设置考核指标要以集团旗下子公司行业特点、发展定位、子公司核心竞争力作为出发点，并积极引导子公司的发展方向、落实集团整体战略目标。例如，上述提到A公司（智能手机行业）、B公司（PC行业），其绩效考核指标主要以同行业与市场环境作为出发点，保障绩效考核的合理性。

第二，对于同行业子公司，实施相同的绩效考核指标过程中，需要根据同样子公司发展阶段权重进行考虑。因此，在绩效指标设置过程中，应更加重视产值目标，其次再是利润指标。如果子公司处在成熟阶段，要将其利润指标作为绩效考核的着重点。

3结语

企业集团应建立科学的绩效考核制度和评价指标，要把对子公司内部审计的结果作为其中重要的一个评价指标，并纳入到子公司领导层的年度绩效考核，直接与经理层的年薪挂钩，这样才能促进子公司管理者不作表面工夫，真正重视内控工作。

参考文献

[1]企业内部控制配套指引.企业内部控制配套指引培训指定教材[M].立信出版社，2010.

[2]王吉领.基于内部控制视角谈加强对子公司的管理[J].产业与科技论坛，2011（14）.

[3]遇云鹂.集团公司对子公司的内部控制问题研究[J].中国证券期货，2010.