加强物流中心劳务派遣工队伍管理的思考

加强物流中心劳务派遣工队伍管理的思考

何文

何文

（湖南华菱湘潭钢铁有限公司人力资源部，湖南湘潭411101）

中图分类号：F426.31文献标识码：A文章编号：1673-0992（2011）07-180-01

摘要：本文是基于对物流中心协力工的使用现状调查数据进行分析，以找到其问题原因所在，进而提出解决对策。

关键词：协力工；稳定；素质；建议

公司自2006年6月以来在物流中心连结员岗位实施协力工措施至今年，这一措施确实为公司的物流运输、安全保产、保供保畅及降低公司用工成本、提高劳动生产率起到了相当重要的作用，但由于各种各样的原因使得实际中经常出现各种问题。

一、目前协力工使用现状

通过对物流中心的协力工的使用现状调查，自2006年6月以来，共6次引进累计131人，而截止2011年3月，期间共有41人离职，协力工累积流失率约31.3%。现阶段物流中心的协力工人员定为80人，现在岗78人，主要分布在内倒工序和到发工序中。下表是物流中心协力工进出人员情况表：

二、在使用过程中出现的问题及不足

（一）协力工队伍整体素质参差不齐。物流中心共引进了六批协力工，除了从2009年开始招聘协力工提出高中以上学历，之前招聘的人员学历参差不齐，初中及以下学历人员占据约30%；另外大部分协力工由于没有企业工作背景，行为比较散漫，且安全意识较为淡薄。

（二）对企业的认同度不强。在此表现为二点：一是协力工是公司非正式员工，其薪酬待遇与正式工差别较大，且难有上涨，对工作缺乏热情；二是缺乏“家”的归宿，正式工可以自由、正常的参加各类党团、工会活动，而协力工作为第三方派遣的工作人员，虽然长期在用工单位工作，但是由于没有正常的渠道融入此类活动中，单位虽然也采取了各项措施，总体来讲效果不佳。

（三）协力工稳定性问题。从物流中心协力工进出人员情况表可以看出，虽然2006年以来物流中心协力工离职数逐年递减，每年离职率在25-30%之间，且进厂不到一年离职人员比例却在逐年增加。另外对离职人员的分析发现，物流中心使用协力工的内倒工序和到发内部之间存在很大的差异，总体来讲到发工序协力工比较稳定，2006年以来只离职了8人，内倒工序则离职了33人。对于同一个单位不同工序之间协力工离职率差别巨大问题，我们通过调查走访了解到主要有以下原因：一是两个工序工作环境有差别，总体讲内倒工序相比于到发工序工作环境更差和工作压力也更大；二是两个工序氛围有区别，内倒工序人员相比于到发工序人员更活跃，业余生活更丰富，正式工和协力工打麻将较多，当前的收入满足不了丰富的业余生活。三是两个工序管理方式不同。到发工序管理比较柔性，人文关怀做的相对到位，内倒工序由于保产保运压力大，管理严格。

（四）人才梯队建设问题。物流中心专业和岗位有一定的特殊性，在铁路运输专业岗位有一定层次性，连结员-调车员-区调、站调-中心调度，物流中心铁路运输人才的培养也基本上是按此路径进行。目前连结员全部是使用协力工，且招聘的协力工素质有一定差距，对物流中心后续的人才培养也带来了一定压力。为了规避正式工和协力工混岗问题，物流中心目前将新分的铁路运输专业学生安排的连结员岗位进行跟车实习，不承担具体工作，一年后根据情况安排在调车员岗位，但是从目前情况来看，因为实习较短，不利于人才培养，如果延长实习期，会出现与公司岗位、薪酬政策相违背。

三、今后协力工使用的改进意见和建议

协力工政策不是洪水猛兽，而是法律许可情况下对劳动用工的一种重要补充方式，对公司提高劳动生产率、降低人工成本、解决长期困扰国有企业人员“能进不能出”的问题发挥了巨大作用。随着公司协力工使用机制的不断完善，可以预见未来协力工仍将对公司和物流中心运输安全生产发挥越来越大的重用。

（一）协力工的发展要稳定。

稳定协力工要解决协力工未来发展问题。一是工资的发展，二是岗位、地位的发展。2010年公司在协力工中招聘了一批正式工，对协力工触动很大，很多协力工仍在关注此事，等待再有机会通过自己的努力成为湘钢正式员工的一份子。因此公司在今年适当时候，根据物流中心调车员岗位需要继续实施从协力工招聘为正式工的政策，相信通过2-3次的实施，该项政策对协力工的吸引力会更大。

（二）及早建立并健全协力工工资正常增长机制。

1.建议改变目前协力工工资结构，增加协力工年工工资，根据服务年限每年增加年工工资。

2.协力工工资正常增长。根据物价水平及工资效益每年给予协力工工资一定的增幅，建议协力工工资水平保持在湖南省上年度社平工资水平。

（三）加强用人单位的管理。

协力工队伍的稳定和管理，一直是困扰使用单位的老大难问题——协力工队伍的流动性大、随意性强，这给管理工作带来了不便。作者认为可以给劳务派遣机构一定的压力，让这些单位加强相关方面的投入和支出，派出专人（1-2人）协助使用单位共同进行协力工的管理，不能够让他们光拿钱不做事，具体做法是：

1.对用人单位未事前打招呼就走的协力工可按每走一人扣除相应的管理费，如能在1-3天内就能及时给予补上协力工所缺人员的，另增部分管理费作为奖励等办法使人力公司与协力工的管理挂上钩。这样人力公司就会在招人时做一定的后备人选，一旦有人员流失时，人力资源服务公司就会在最短的时间内为用人单位派出人员补充到岗位上来。这样方可解决用人单位的后顾之忧。

2.在相应的协力工用人单位派出专人（1-2人）协助使用单位共同进行协力工的管理，包含（党群、工会、人事、劳资、培训等），便于及时处理一些突发性事件和及时了解协力工的思想动态，使协力工产生有家的感觉，同时也有利于协力工队伍的稳定和公司各项生产的长周期平稳顺行。

3.由于现有协力工队伍基本上都是周边地区的人员，流动性大、随意性强，给管理工作带来了不便，在今后的协力工招聘这一块，建议及早运作招一些边远、贫困地区的人员，从而有利于队伍的管理，有利于生产运作的顺利进行。

4.规范劳务派遣单位管理，一是要选择好劳务派遣机构，尽可能的从有实力、有良好信誉的机构引进协力工；二是规范引进工作，要加强与劳务派遣机构的业务沟通，要结合实际情况来进行统筹安排，严格按照相关程序进行引进，以规避用工风险；三是建立并健全对劳务派遣单位的评价体系，从多方面着手，以挑选出适合于企业的长期合作伙伴。

四、结束语

通过对物流中心的协力工人员情况的调查研究，发现协力工存在的问题的原因主要于其整体素质参差不齐、缺乏对企业的认同感、缺乏稳定性、队伍建设不够规范，最后结合实际情况提出几点建议，以期给物流中心一定的借鉴。