核电EPC项目进度风险管理研究

核电EPC项目进度风险管理研究

陈月琴

中国核电工程有限公司北京市100840

摘要：随着社会经济的发展，我国的核电工程建设越来越多。核电工程项目的特点是高技术、投资大、建设工期长、管理接口多，在EPC总承包模式下实施后续CAP1000核电项目进度管理存在非常大的风险。论文主要介绍了福清核电项目EPC总承包模式，分析了核电EPC项目总工期与影响进度的主要风险因素，阐述了核电项目EPC总承包进度风险的管理措施。

关键词：核电EPC项目；进度控制；风险管理

引言

工程建设项目中的进度控制是与质量控制、投资控制三大目标并列的目标控制之一，进度管理在整个项目目标控制体系中处于协调、带动其它工作的龙头地位，进度管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标，也将直接影响到项目的效益，因此在EPC项目中对项目进度的管理进行研究具有非常重要的意义。

1前期工作及合同模式

对于核电工程，在签订合同前，应尽可能地将执行标准、方案配置、供货界限、接口及进度等问题清楚地写入合同，不可将问题遗留在项目执行过程中。前期投入工作策划的好，就意味着后期项目执行及工程移交提供较大的支撑。本项目采用承包商融资+工程总承包（F+EPC）的工程建设模式，由于承包商融资，为能及时的收回本金和获得工程利润，对于承包商而言，项目进度的要求则更高。

2影响核电EPC项目进度的主要风险因素分析

EPC总包模式下项目进度主要包括设计、采购和施工进度风险，尤其是关键路径上的进度延迟风险。设计方面的进度风险主要来源于设计失误、错误、上游输入条件不充分、重大设计修改等。采购进度风险主要在于目前国内核电设备供应商生产能力，尤其是重大设备能否按期供货存在一定程度的风险。施工进度风险主要在于核核电安单位工程动员不足，缺乏足够的资源保证。承包商管理缺乏经验，协调不力。核电项目进度计划管理方面的风险主要在于进度计划编制不够科学，计划工期预估不足，计划工期安排太紧缺乏弹性，计划作业有遗漏甚至逻辑判断失误，资源配置不合理。进度控制阶段的风险主要在于进度偏差分析不全面不及时、根本原因分析和责任落实不到位、估计未来工程趋势过于乐观、不能客观地进行计划的升级。

3核电EPC项目进度风险的管理措施

3.1成立项目进度管理机构，做好组织保障

EPC总承包单位成立由项目经理牵头的项目进度管理机构，成员一般应由设计、前期、采购、施工等负责人组成，共同分析EPC项目合同工期的总体要求，以便将设计、采购、施工等各阶段工期有效衔接，从而对项目总进度计划进行有效控制。

3.2进度计划管理的体系。在核电EPC

总承包项目工程建设中，参建各方所处的角色不同，对进度计划的关注程度有所差异，但进度计划管理体系是由总承包商组织将参建各方相互关联且具有不同深度的进度计划统筹优化而组成的，它是总承包商项目管理的依据。不同工作各级进度计划共同组成核电EPC总承包项目的进度计划管理体系，其主要分为4级进度计划，是由不同周期的进度计划构成计划系统，主要包括年度、季度、月度、周、日进度计划。3级进度计划是由不同单项、单位工程的进度计划构成的计划系统，主要包括大坝施工进度计划、导流洞施工进度计划、溢洪道施工计划、引水发电系统施工计划等。2级进度计划是由不同项目参与方的进度计划构成的计划系统，包括设计进度计划、施工进度计划及设备供货进度计划。2~4级进度计划是总承包商和参建各方为了在工程实施过程中有效控制和调整1级进度计划而细化的各工作层面的进度计划管理，是EPC合同执行过程中相关方开展工作的基本依据。1级进度计划是将设计、施工、设备供货的2~3级进度计划优化汇总而成，是业主和总承包商开展进度管理的基本依据，也是进度计划管理体系中的最重要的部分。

3.3做好依托项目经验反馈，全面开展EPC项目全周期风险识别

为了提高项目风险管理能力，在后续项目充分依托项目的管理经验，加强在项目初期的风险管理规划。项目初期是风险管理的黄金时期，为了充分发挥风险管理的特点，项目部总结依托项目的管理经验，对依托项目的风险登记册、风险双周会议和风险报告进行梳理研究，风险管理部门组织依托项目相关专家一同总结依托项目中遇到的潜在风险，取共性部分，汇总成为后续项目基准风险库。

3.4进度计划控制和纠偏

①项目总进度计划是进度管理和控制的纲领性文件，

必须确定主要里程碑控制节点。项目总进度计划制定后，各级部门和分包单位均要根据里程牌节点编制二级、三级进度计划，必须严格按照计划执行。强调进度执行的严肃性，特别是里程碑时间不得随意调整，确保里程碑目标或关键节点目标的实现。②进度计划控制强调工作重点前移，设计阶段就要考虑施工的便利性和施工难度，提供有利于施工进度的设计技术方案是工期目标实现的关键控制手段之一。优质的设计成果也有利于进度计划的实现，对于改扩建工程，设计前必须详细踏勘现场，以充分考虑原系统及原有建（构）筑物的影响；关键材料、设备及关键标段的采购工作要适当提前，避免因采购过程出现问题或采购周期延长从而造成现场停工并影响工期目标实现。③进度控制要求项目参建各方的密切配合，由于工程总承包项目的综合性强、环节多及环环相扣，各参建方必须认识到计划执行的重要性。EPC总承包单位必须督促参与方全面参与进度管理，并且身体力行，带领项目参与方实施。项目进度管理机构成员要正确认识到项目进度管理不只是进度管理部门的工作，而是整个管理团队共同协作的一个过程。因此，在进度计划制定后，要求发挥团队协作精神、发扬大局观，积极及时处理各种问题。对于可能造成工期延误的问题，要及时提出解决方案，以便项目经理裁定并对工程进度进行全面把控。④进度控制要形成进度检查、反馈及纠偏机制，如每天工程协调会、每周定期进度专题会议、每月进度例会等，让进度督导检查常态化。在执行过程中，难免由于各种原因造成个别工序或环节拖延，必须及时找到延误的原因、分析对里程牌或总工期的影响，及时提出纠偏措施或调整项目进度计划，充分体现进度控制的动态管理和可执行性。

3.5进度计划控制过程中的激励措施

进度计划管理采用“激励机制”，遵循“滞后必究、奖惩分明”的原则，按照进度考核管理办法严格执行进度计划考核机制。由总承包商将总进度计划任务分解至每月，并在每月施工合同结算时暂扣各施工方部分结算金额作为的进度考核保证金，待总承包商根据办法约定定期组织进度考核评审后做相应返还，直至工程总进度计划全面实现后。目前进度计划考核制度管理效果显著，工程总体进度受控且计划满足要求。

结语

综上所述，风险贯穿于项目全寿命周期的各个阶段，做好项目风险管理有利于提升核电项目整体管理水平。在后续核电项目进度风险管理中要注重进度计划编制的科学性和权威性，培养各方的进度风险管理意识。在进度计划管理过程中，要做好EPC进度计划的匹配性，分析各个管理接口之间的相互影响，制定有针对性的风险管控措施。

参考文献

[1]马新朝.EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施[J].中国核电，2015，8（4）：345-350.

[2]殷继承.EPC总承包模式下风险管理分析[J].房地产导刊，2013（19）：313.

[3]冯永寿.EPC模式下工程项目进度管理研究[D].西南财经大学硕士论文，2010

[4]杨华军.EPC总承包项目成本和进度管理的分析[J].科技创新与应用，2013（27）：271.

[5]闫宏光.EPC模式下菲律宾电力工程项目质量管理研究[J].科技创新与应用，2016.

[6]赵振宇.乔德国.国际EPC项目风险管理策划[J].施工企业管理，2013（5）：42-43.