文化差异和行业相关度对并购绩效的影响

文化差异和行业相关度对并购绩效的影响

李明,徐强,徐化兵

李明；徐强；徐化兵（南京航空航天大学经济管理学院，南京210016）

摘要：国内外学者对影响并购绩效的因素从不同的角度进行了分析，但对并购后的整合研究相对较少。Lubatkin,Schweiger,Weber认为文化差异会对并购方第一年的营业额产生影响，但之后这种影响就会消失；Datta认为双方的文化差异会降低并购的绩效，但是在相关性并购中被兼并方的自觉性会减少这一负面影响；Veryetal却提出了不同的观点，他认为文化差异不会产生整合的压力，相反会产生吸引力。本文认为之所以会产生分歧是因为以往的研究并没有注意并购双方文化力量的对比以及行业之间文化整合的难度，即没有考虑到并购双方的业务相关度和文化差异对并购绩效的交互影响。本文经过实证后发现相对于目标企业的文化强度而言，主并方的文化越强并购绩效越好，且在主并方文化较强的前提下相关性并购比非相关并购绩效要好。

关键词：文化强度；行业相关度；并购绩效

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）11-0052-03

0引言

中国并购市场在十几年的时间里迅速兴起，规模之大，超乎想象。自金融危机爆发以来，全球企业并购步伐放缓，并购交易额明显下降，但中国市场在全球并购市场中的份额有所上升。2009年上半年，中国市场并购事件数量占全球的比重从去年同期的5.4%上升到7.4%，并购事件金额比重从5.8%上升到8.3%。今年上半年，我国已批露并购交易就高达108笔，规模高达247亿美元。

国内外对并购是否创造价值的实证研究通常表明并购很难为主并公司创造价值（Jensen&Ruback[1]，1983；Tichy[2]，2001；Bruner[3]，2002），其中Bruner（2002）对欧美发表于1971~2001年的114篇研究进行综合分析,指出仅20%~30%并购交易能为主并公司创造价值。由此引出一个有趣和值得思考的问题:既然并购很难为主并公司创造价值,可世界各国并购交易的数量、金额和交易价格却都呈上升趋势,那么,究竟是什么因素在影响并购过程中的价值创造?为此国内外很多专家学者对此进行了大量的理论和实证研究，然而以往的研究表明现有的理论无法对多样性的并购绩效给出全面解释，并购绩效往往是多种因素相互作用的结果，为了探究问题的本源，本文试图从并购双方的文化差异与并购双方的行业相关度来做出解释。

1文献回顾

对并购绩效的影响因素，国内外学者从不同的角度进行了研究。自从Shrivastava[4]（1986）andNahavandiandMalekradeh[5]（1988）开始研究文化的差异对并购绩效的影响以来，学术界就掀起了一股研究文化差异的潮流。Buono,Bowditch,Lewis[6]（1985)经过研究后认为文化差异对整合的时间及效果和人事的调动产生影响。Hambrick，Cannella[7]（1993）；Krug,Hegarty[8]（1997）；Lubatkin，Schweiger，Weber[9]（1998）认为文化差异会对并购第一年的营业额产生影响，但之后这种影响就消失了；Datta[10]（1991）认为双方的文化差异会降低并购的绩效，但是在相关性并购中被兼并方的自觉性会减少这一负面影响；Chatterjee，Schweiger，Weber[11]（1992）实证分析后发现双方的文化差异与被并方的股票市场表现成反比；Schoenberg（2000）[12]；Stahl,Voigt[13]（2003）认为对财务结果有影响Carretta,Alessandro,Farina,VincenzoandSchwizer，Paola[14]（2007）认为文化协同是一个很重要的因素，但不是充分因素。RiikkaM.Sarala[15]（2009）分析后认为双方之间的文化差异会增加双方的冲突。但是也有学者Veryetal[16]（1996）却提出过不同的观点，他认为文化差异不会产生整合的压力，相反会产生吸引力。而国内对于文化差异的研究几乎没有。

纵观上述文献，国外对文化差异对并购绩效的影响并没有统一的意见，本文认为，之所以会出现分歧，主要原因在于他们没有同时考虑并购双方的业务相关度，以及主并方的文化强度。这正是本文不同于以往文献的区别。

2研究假设、样本选取及变量的定义

2.1建立假设Wilkins,Ouchi[17]（1983），Schall[18]（1983），Schein[19]（1983）认为,一个公司的文化是公司员工通过经验而转化成的人们做事方式的假设、信念和人们认可的行为规范。Larsson（1990）把协同效应与并购结合在一起来分析,认为并购所产生的协同效应可划分为以下类型:市场力量协同、经营协同、管理协同、财务协同、文化协同等。文化协同具有比经营、管理协同更深层的意义。它是决定购并双方能否融为一个具有共同目标、相同价值观和利益共同感的组织之根本。通过影响所有员工的心理和行为而决定着经营、管理整合的效果。由此可以认为主并方的文化越强，表明并购方的感染力越强，并购整合的效果会更好。因此本文建立第一个假设：H1主并方的文化强者绩效优于文化弱者。同时考虑到行业之间的文化差异可能也会影响到并购后的整合难度，从而会影响到并购的绩效，Datta（1991）认为双方的文化差异会降低并购的绩效，但是在相关性并购中被兼并方的自觉性会减少这一负面影响，因此本文提出第二个假设：H2相关性并购中文化强度大的并购绩效优于非相关性并购中文化强度大的。

2.2数据的选取本文选取2006~2007年A股市场上的并购事件为样本，并根据以下标准进行了筛选：剔除非正常交易的样本；剔除关联交易；剔除并购前已经是第一大股东的样本；剔除无偿划拨的样本；剔除资产剥离、资产置换；剔除一年内发生多起并购的样本；不包括金融类的样本。最终选取了82个样本数据。

2.3变量的定义本文对文化强度的衡量采取刘志雄，张其仔（2009）的方法，利用互联网的公开资料来获取并购双方的文化强度。将企业的文化强度分为公司层面、员工层面和社会层面。公司层面：观测企业互联网主页“是否有企业文化介绍”和“是否有企业愿景介绍”。如果有，赋值1；否则，为0。员工层面：观测企业互联网主页“公司是否有职工手册、职工（人才）培训等资料”和“公司是否有员工培训活动”。如果有，赋值1；否则，为0。社会层面：以百度网上检索为依据。具体方法是:以“公司全称或简称（或主要产品名）”和“企业文化”为检索词进行检索。有相关报道，赋值为1；否则，为0。双方之间的文化力量对比由主并方的文化得分减去目标企业的得分得到。并购绩效用主成分分析法计算的因素得分来表示。

3实证分析

为了分析双方文化的力量对比对并购绩效的影响，把样本按照文化力量对比平均分为两组，即：主并方弱于被并方（简记为弱）和主并方强于被并方（简记为强），并对此进行了配对检验。

从上述结果来看，两组样本之间的相关系数为0.83，相关系数的显著性检验表明显著水平为0.0607，有一定的显著性，两组样本之间高度相关。配对检验结果表明t值为2.936，t值检验显著，但双尾显著性水平为0.335，不太显著，这可能是因为因素得分值太小的缘故。为了更清楚地看到两组的差异，把两组的绩效得分在二维坐标平面上表示出来。

可以看出主并方文化较强的一组绩效明显高于文化弱的一组，这与Datta等人的研究结果不同，他认为双方之间的文化差异会降低主并方的绩效，原因是他没有考虑谁的文化更强一些，即没有考虑到双方的力量对比。因此本文的第一个假设得到验证。

为了验证本文的第二个假设，本文对数据做了如下处理：把样本按照业务相关性分为两组，然后再取各组中主并方文化较强的样本，这样得到了13个样本。

从上述结果证明，无论是t值还是双位显著性检验均不理想，这可能是样本太少的原因，从图2可更直观的看两组之间的差异：

可以直观的看出，在主并方文化较强的前提下，相关性的并购绩效优于非相关性并购。这是因为，相关性并购中，双方的业务相似，与非相关并购相比，减少了整合的难度，因而绩效相对较好。Datta（1991）也认为相关性并购中被兼并方的自觉性会减少这一负面影响，与本文研究有一定程度的相似。因此本文的第二个假设也得到了一定程度的验证。

4研究结论

学者对文化差异的看法之所以会产生分歧，是因为他们并没有考察双方文化的力量对比，以及行业相关度在文化整合中的阻碍，即没有考虑到相关因素对并购绩效的交互影响，因而导致了研究结果的差异。本文选取的样本中主并公司都是上市公司，相对于大多非上市公司而言具有比较强的企业文化，在公司中具有很强的渗透力，能够更快更好的进行整合，使被并购的一方能够快速适应主并企业的行为方式和经营理念，因而绩效较好。同时行业之间的差异也会增加双方的文化整合的难度，相关性并购中，双方的文化有一定得相似性，因而更容易整合，绩效相对会更好一些。

参考文献：

[1]Jensen,M.C.andRichardS.Ruback,“TheMarketforCorporateControl:TheScientificEvidence”,JournalofFinancialEconomics,1983（11）,pp.5-50.

[2]Tichy,G.,“WhatdoWeKnowaboutSuccessandFailureofMerger?”,InternationalofIndustry,CompetitionandTrade,20014),pp.347-394.

[3]Bruner,“DoesM&APay?ASurveyofEvidenceforTheDecision-Maker”,JournalofAppliedFinance,2002，Spring/Summer,pp.48-68.

[4]Shrivastavap.“PostmergerIntegration,JournalofBusinessStrategy”,1986(7),pp.65-76.

[5]Nahavandia.,Malekzadeha.“AcculturationinMergersandAcquisition”,AcademyofManagementReview,1988（13）,pp.79-90.

[6]Buono,A.F.,Bowditch,J.L.,Lewis,J.W.Whenculturescollide:Theanatomyofamerger,HumanRelations,1985（38）,pp.477-500.

[7]Hambrickd,Cannellab.“Relativestanding:Aframeworkforunderstandingdeparturesofacquiredexecutives”,AcademyofManagementJournal,1993（36）,pp.733-62.

[8]Krugj.A.,Hfgartyw.H“PostacquisitionTurnoveramongU.S.TopManagementTeams:anAnalysisoftheEffectsofForeignvs.DomesticAcquisitionsofU.S.Targets”,StrategicManagementJournal,1997（18）.667-675.

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[10]DattaD.K.,“OrganizationalFitandAcquisitionPerformance:EffectsofPost-acquisitionIntegration”,StrategicManagementJournal,1991，12(4),.281-297.

[11]ChatterjeeS.,LubatkinM.,SchweigerD.M.,WeberY.“CulturalDifferencesandShareholderValueinRelatedMerger:LinkingEquityandHumanCapital”,StrategicManagementJournal,1992，13(5),pp.319-334.

[12]SchoenbergR.TheInfluenceofCulturalCompatibilitywithinCross-BorderAcquisitions:AReview.InC.CooperandA.Gregory(eds),AdvancesinMergersandAcquisitions,1,2000，pp.43–60.JAIPress,Amsterdam.

[13]Stahlgk,Voigta.“ImpactofCulturalDifferencesonMergerandAcquisitionPerformance:AQualitativeReview”.PaperpresentedattheEuropeanInternationalBusinessAcademy29thAnnualConference,Copenhagen,11–13,2003,December

[14]Carretta,Alessandro,Farina,VincenzoandSchwizer,PaolaM&Aandpostmergerintegrationinbankingindustry:themissinglinkofcorporateculture，JournalofFinancialEconomies2007.

[15]RiikkaM.Sarala，Theimpactofculturaldifferencesandacculturationfactorsonpost-acquisitionconflict，Journalofmanagement2009.

[16]Very,P.,Lubatkin,M.andCalori,R.,Across-nationalassessmentofacculturativestressinrecentEuropeanmergers.InternationalStudiesofManagementandOrganization1996,(26),pp.59-86.

[17]Wilkins,A.L.,Ouchi,W.G.“Efficientcultures:Exploringtherelationshipbetweencultureandorganizationalperformance”,AdministrativeScienceQuarterly,1983,(28)pp:468-481.

[18]Schallm.S.“Acommunication-rulesapproachtoorganizationalculture”，AdministrativeScience1983，Quarterly,28:557-581.

[19]Scheine.H.“Theroleofthefounderinreatingorganizationalculture”，OrganizationalDynamics,1983,（12）pp:13-28.