企业人才培养模式的策略思考

企业人才培养模式的策略思考

孙咏梅

国网浙江省电力公司杭州供电公司浙江杭州310009

摘要：随着我国经济的快速发展，人民的日益生活需求也在不断增长。在当前阶段，随着企业的发展阶段向着高速期过渡，人才的培养问题也成为了企业发展的一个核心。该篇文章以企业的组织、机制、资源、运作四个层面来为如何提升企业人才培养能力提出了相应建议，通过这样来明确人才的培养方法以及如何对职责的分工进行优化和明确，最终来激励企业的工作人员在工作投入上能够全面。

关键词：企业人才；培养；策略

0引言

在当前阶段，一个企业在发展时是依靠其人才的堆积，因此，为了保证企业能够稳定且持续的全面发展，我们必须对于企业的人员培养模式进行分析思考，通过明确和优化工作人员的能力和要求来使他们能够在工作岗位上尽责，从而为企业带来更可靠的经济效益。

1人才培养模式的组织效能

关于人才培养模式的概念界定，有很多人有不同观点，这些学者的观点更多的是关注人才的培养过程和培养内容。本文认为，企业的人才培养模式的选择更要关注培养环境，包括组织环境、机制环境和资源环境等上层的设计和建设，它涉及了人才培养的全过程和各项影响因素，远远超出人才培养过程的范畴。因此，在决定企业人才培养工作往哪里走时，一定要关注企业战略。同时，组织资源的投入与相关机制的健全又决定了企业人才培养工作能往哪里走。内部培训培养作为企业主要的人才培养方式，如何衡量其效能就变得尤为重要和关键。

组织效能是一个较为复杂的概念。彼得•德鲁克认为，效能指选择合适的目标并使其实现的能力，即去做正确的事情的能力。也有学者认为，组织效能是组织达成其预定目标的程度；是组织获取有价值资源以满足其需求的能力；是组织满足其成员需求的程度；是组织适应环境的能力。本文认同“组织效能是组织达到目标的程度”这一定义，因此，在衡量企业人才培养模式的组织效能时，可以以企业培训机构的效能为主，即针对培训组织结构能否达到满足业务需要，按时按质地培养企业人才队伍，从而对其组织效能进行评估。

综上所述，评估企业人才培养能力至少包含四个层次：一是企业中具有培训职能的组织架构设计；二是培训培养机制的设计；三是企业投入到人才培训培养的相关资源；四是从运作层面上，人才的培训培养所采用的工具方法等操作方式。

2企业人才培养的能力分析

培训组织结构、培养机制和培训资源共同构成了员工能力发展的基础。人才培养的运作直接受到组织层面、机制层面和资源层面的约束。基于此，本文对企业人才培养能力的评价将从组织层面、机制层面和资源层面进行分解。具体包括：企业中具有培训职能的组织结构设计、培训培养机制的设计、企业投入到人才培训培养的相关资源及人才的培训培养所采用的工具方法等操作方式。

2.1组织层面

通过深度访谈法、资料分析法和标杆比对法，收集目前培训培养组织架构的组织效能相关信息，对目前培训业务组织架构设计在人才培养效率方面的影响进行评价。结合企业现状，可以从组织架构与模式、管理层级与幅度、职责权限与流程、专业能力与素质、组织文化与氛围这几个维度对其效能进行分析。

2.2机制层面

人才培养机制本质上就是企业人力资源学习与发展全过程价值链管理的整合，是揭示人才培养系统的各要素通过什么样的机理来促进员工的学习和培养，使其达到能力不断发展的状态和效果。从企业的实际情况出发，可以把人才培养机制分为牵引、激励、约束、竞争与淘汰四大类，通过德尔菲法以及问卷调研法对这四大机制的完整性和有效性进行评价。

2.3资源层面

通过对培训核心资源的盘点，量化测算和评估目前培训核心资源对企业人才快速培养的支撑度。培训资源的评价纬度可以从利用率、负载能力和完备性等来衡量。利用率是指各项培训设备设施目前的使用频率。负载能力是指各项培训资源在一定时期内的最大承载培训人次的数量。完备性是指培训培养所需要的软硬件设备设置的完善程度。

2.4运作层面

人才培养的运作模式与方法直接决定人才成长的速度与质量。通过评估运营业务人才现有培养周期、方法、要求等管理过程，明确运营业务新员工、团队管理人员、专业技术人员、服务技能人员各类人才培养模式与战略目标的匹配度，找出人才培养风险点。根据人才供给策略，锁定需重点通过内部培养实现人才供给的员工群体，基于测算预测目前人才培养的形势，并针对新员工、团队管理人员、专业技术人员、技能员工四类人群的培养模式、组织实施、培训方法进行分析，结合内外标杆对比，寻找差距以及提升空间。

3企业人才培养模式的策略

基于上述分析，为进一步提高人才培养的效率和质量，以下将从组织层面、机制层面、资源层面和运作层面提出相应的策略。

3.1明确培训的业务定位，优化组织结构

在企业高速发展期，要想快速培养人才，要明确培训的业务定位，使培训业务成为经营主体和利润中心，而不仅仅是职能部门和成本中心。在此基础上，优化企业的培训组织结构，厘清培训职责与分工，优化培训流程，进一步提升培训效率和资源整合。可以考虑按照岗位序列设置专业培训机构，如设立企业高层管理者的领导力发展中心、专业技术人员的专业能力发展中心、技能人员的技能发展中心等，有条件的企业可以考虑建立培训学院，从而整合培训资源，提高人才培养专业性。

3.2以完善岗位任职资格体系为基础，加快人才培养机制建设

具体包括：建立健全各类岗位任职资格体系和能力评价体系，明确能力要求、学习目标与评价方法，实现对员工学习的有效牵引；建立健全各类岗位竞争上岗、优胜劣汰的晋升发展机制，推动员工能力持续提升；细化“以能付薪”理念的操作性，强化薪酬制度对员工能力发展的激励，加大课程研发力度，增强内部培训师的激励力度，提升员工参与知识体系建设的热情；建立健全学分制，实现对员工学习的量化约束，建立企业员工的“学习生态圈”。

3.3建立健全培训培养体系，注重培训运作过程管理

针对企业新员工培训，应加强定制班的过程管理，建立与学校定期的沟通机制，增强定制班的组织管理、人员与资源保障。制定新员工培养规划，做好培养周期与培养资源的匹配，确保业务发展对人才的需要。同时，规范各序列、各岗位新员工的培养标准，加强社会公德、职业道德和企业文化的宣贯；针对技术人员的培训组织，构建跨部门、跨专业的生产技术攻关平台，促进技能人才业务交流与合作。同时，充分利用厂商资源，拓展技术人员培养渠道；建立健全专业与技术人员培训培养体系，增加专业技术人员培训培养的资源投入；建立健全各级管理人员培训培养体系，做好管理人员培养规划，开展管理人员梯队建设。

4结束语

通过对以上的说明进行总结可以知道，企业的人才培养是企业经营的一个核心活动。为了保证企业的工作能够全面开展，本文对于人才培养模式的组织类型进行了分析和介绍，并在此基础上对于人才培养的策略提出了相应建议，通过这样来保证企业人才能为企业带来更多的经济效益。

参考文献：

[1]彼得•德鲁克：《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2009年。

[2]龚怡祖：《面向21世纪：目前农科本科人才培养模式的主要缺陷及原因》，《中国农业教育信息》，1997年第3期。

[3]刘红梅、张晓松：《21世纪初高教人才培养模式基本原则探析》，《齐齐哈尔医学院学报》，2002年第5期。

[4]理查得L.达夫特：《组织理论与设计精要》，机械工业出版社，1999年。