民营家族企业选取接班人问题研究

民营家族企业选取接班人问题研究

蒋兆峰凌启东

蒋兆峰凌启东（徐州工业职业技术学院）

摘要：文章对民营家族企业选取接班人的方式进行了概述，从中国的传统文化和当前形势的角度对如何选择接班人问题进行了分析和探讨，为民营家族企业选取接班人提供有了价值的参考。

关键词：民营企业接班人研究

中国民营经济总产值在国民经济中已占据半壁江山，民营企业在国民经济和社会发展中的地位和作用日益重要，正发挥着越来越重要的作用。民营企业大都是企业家们一手打拼出来的，可谓江山来之不易，很多人都是穷苦家庭出生，赤手空拳打出了自己的财富王国。民营企业家们对自己的企业和行业都有着独特的理解和运作能力，熟悉了这片热土，在本领域中游刃有余，但是当在自己精力受限或年迈即将老去，如何选择接班人，使所创建的基业长青并能代代相传，一直是民营企业家最关心的问题之一。

1民营企业选择接班人现状

就目前的民营企业家接班人选择情况，许多学者都持有不同的观点，但最终可归纳为两种方式。第一，子承父业，选取家族成员接班，历来是民企财富继承的首选，“上阵父子兵，打仗亲兄弟”这是中国亘古以来的至理名言。第二，职业经理人，在家族后代没有能力或没有兴趣的时候，职业经理人无疑是最好的选择。

1.1子承父业

在中国几千年所形成的传统文化的大背景下，家族企业经营管理任用家族成员，企业传承的是子承父业，父辈们打下的基业总希望子辈们去发扬光大。有许多民营企业都在子承父业上进行了成功的交接，例如家业长青的推崇者茅理翔已经成功实现了交接班，两个孩子也都是优秀企业家——女儿茅雪飞继承了他飞翔集团的衣钵，儿子茅忠群执掌了方太大局。而今天的他却更关注如何在自己创建的“黄埔军校”里培养出更多优秀的二代甚至三代企业家。

但是，同样也有很多企业因为接班人的选择使企业光华尽去，功亏一篑。曾与IBM争霸的王安电脑在下一代中衰落，王安公司原本实力雄厚，1984年营业额高达33亿美元，雇有248万名员工。受中国传统文化影响，王安本人对家族外的美国高层主管缺乏信任。最终选择把把公司的大权交给自己的儿子，而本应接掌权力的美国经理却遭到冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，走向衰落。

在浙江，现阶段民企的“上一代”和“下一代”进入了交接高峰期，一些不愿接棒的“少帅”们出现了“打包”卖掉父业的现象。他们中有些是像扶不起的阿斗，没有能力和吃不得辛苦；有些是对父业没有兴趣；有些认为家族企业中七大姑八大姨的关系，错综复杂，难施拳脚；有些则考虑父辈所从事的实业竞争太激烈太残酷，人既辛苦利润又薄，不如另起炉灶，走捷径。时下这种情况比较多，80%的中小企业主子女表示宁愿从事别的工作，也不愿意继承“家业”。中小企业在经营或管理中常存在很多问题，没有规范化和制度化，没有做好企业文化的建设和经营之道的传承，所以，下一代常不愿意继承。

1.2引进职业经理人

民营家族企业并不等于家族管理，在国外许多家族企业中，都引进了职业经理人制度，拥有大股权的“继承人”未必要直接参与企业经营，这就将继承人与企业相对独立开来，所有权和经营权的分离，很好地保障了企业的家族延续。这类企业一般都是管理制度化，有良好的企业文化。

引见经理人对于企业的发展有着独特的优势，职业经理人一般都有着丰富的经营管理经验，较少收到工作现状的束缚和限制，更有可能带来改革的思想，更有力度掌控企业的经营和发展。就能力而言，可能不会有子代所面临的问题，企业主们也可以就具体情况进行选择适合本企业发展的优秀人才。

在一些较大的民营企业都成功地引进了职业经理人。国美电器就是一个很好的例子，国美是一个十足的家族企业管理模式，黄光裕的家属们躲在公司担任高层管理工作，但这并没有影响职业经理人的引入，2006年11月，陈晓担任国美电器总裁，由于职业经理人的引入，国美虽然最近危机频发，但却仍能运转良好。

但也有的企业往往由于老板素质、修养不高，企业体制落后，职业经理人与他们沟通比较难。有时老板也许对高管很信任，很放手，但阻力还可能来自其父母、兄弟姐妹，他们也要发号施令，让这些外来高级管理者无所适从。

2民营企业接班人选择探讨

2.1接班人的培养

中国人受传统儒家思想的熏陶，“家”的概念很强烈，无论是富商巨贾还是小店业主，他们最担心的莫过于自己的事业是否后继有人。如何培养下一代秉承家业，是民营企业家们的头等大事。接班人的培养是一个浩大的工程，比单纯的培养孩子要复杂的多，并非一两日就能顺利完工的。继上海、浙江之后，无锡也出现了“富二代”培训班，甚至江苏省委党校也举办了“富二代”培训，包括波司登集团董事长高德康之子高晓东在内的50名学员将在江苏省委党校等接受一周左右时间学习，华西村党委书记吴仁宝是培训老师之一。

这些培训班对于稍微提高富二代们的素质可能有些帮助，但要说是想让他们一两月甚至一周内就能成为航行在商海上的企业巨轮上的舵手，显然远远不够。接班人的培养一定要赶早，一般来说，有意让孩子从小就了解企业创建的艰辛和成功的喜悦，孩子对家族企业的感情会比较深，这样年轻一代考虑进入公司的可能性就会大得多。另外，在孩子的兴趣培养上也要努力使其倾向企业所涉及的专业或者企业管理方面，让孩子理解其中的内涵，训练其敏锐地思维能力，树立其正确地价值观和人生观，培养进一步掌控所涉行业的能力。在适当的时机，带着子女多接触企业事务，让其多参与，耳濡目染，感受企业文化，熏陶和培养对企业的感情。思想上和能力上的提高，可以为顺利完成家族企业接班人的交接提供保障。

南京的红豆集团创始人周耀庭在培养、选择接班人方面就做得就非常成功，方法也很独特。周耀庭先让儿子在基层锻炼，而后将公司分为资源相同的八个部分，让儿子周海江等八人各管一块，并声明10年后，发展最好的人接管公司全局。当时，周耀庭并没有明确“子承父业”。10年后，周海江的主管资产已经成了一家上市公司，顺理成章地成为红豆集团的接班人。周海江在其历练的过程中逐步建立了个人的威信，组建了高效的管理团队，从而奠定了个人的权力基础。这充分说明通过实践与理论相结合的“历练”，可以培养出合适的接班人。

2.2职业经理人的选择

职业经理人的选择一般要健全企业的管理制度，明确权力与责任的关系，建立和完备职业经理人的选择和业绩考核机制。要促使职业经理人不断努力创新，开拓市场，为企业的发展承担应有的责任。

要想使职业经理人发挥应有的作用，除了一个完善科学的挑选机制外，一定要有一个行之有效的内部整合机制与之配套。广东中山华帝集团公司聘请27岁的浙江人姚吉庆任集团总经理后，并没有赋予姚作为一个总经理应有的经营决策权，姚在事实上仅仅是一个董事会决策的执行者而已。用姚吉庆的原话说就是：“我作为公司总经理，却没有项目审批权。”很多家族式色彩浓厚的私营企业，其副总经理的决策权或许还比不上老板的夫人，尽管老板夫人在企业内连一个挂名的职位和头衔也没有。

职业经理人的选择一般的选择原则是忠诚、能力等。据调查，企业在遴选主管时最重视的条件，51%是忠诚度，26%是工作能力，9%是年资，19%是品德，领导能力占5%。笔者认为，在中国，忠诚度的因素之所以占据主要部分，主要是受传统思想的影响，内和外区分明确，彼此的信任危机，担心职业经理人通过损失企业的利益来膨胀自己的利益，转移企业资产等。解决的方法主要还是要靠制度上进行约束，规范职业经理人市场和健全相应的法律制度，这要靠整体社会的发展。在考核的基础上，给予职业经理人慷慨的信任，让其担任起企业发展的重任。职业经理人尽心尽力和老板的信任对于企业的发展十分重要，一方的缺失都会给企业带来危险，曾经红极一时的高路华就为此付出了代价。

3结语

民营家族企业的传承有着较强的本土化问题，对于大型企业，管理比较规范，可以在子女继承和引见职业经理人中综合考虑，找到一条最优路径。

对于中小型民营家族企业面临这各种各样困难，生产技术落后、管理混乱、利润微薄是子女不愿意继承的原因之一。而从财富排行榜看，中国现在在海外上市的企业几乎都是家族企业，这说明民营经济包括家族企业不但能做大，而且能做好，并且正在领导这中国企业做大做强。因此从发展民营企业的角度来看，子女的继承不仅仅是家族问题，更是企业发展的一次机遇，年轻的继承人一般都受过良好的教育，有着新鲜的思想，完全有能力也有义务将民营家族企业做强做大，完成家族的使命同时也为国民经济的发展做出应有的贡献。

无论是选择家族成员还是引进职业经理人来担任企业继承人，要根据具体情况进行考虑，但企业必须要做好培养接班人的计划和工作，储备和培养人才，这将对民营企业的发展产生巨大而深远的影响。

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本文系江苏省高校哲学社会基金项目资助课题《封建家庭管家管理与民营企业外来高管管理的对比研究》的成果之一，课题编号：08SJD630046