国有通信公司核心人才发展对策研究

国有通信公司核心人才发展对策研究

刘艺

【内容提要】国有通信服务类企业近年来受到国内通信行业竞争激烈、主营业务优势不明显、创新业务发展不足等因素影响，企业业绩提升和核心竞争力受到一定的挑战,出现了行业吸引力下降、企业内生发展动力不足以及人才流失的问题。如何选拔培养核心人才，稳定人才队伍，通过管理提升和产品创新，提升企业竞争力，是本文的选题背景。本文以A通信公司为研究对象，运用企业发展战略和人力资源规划、开发与管理等理论，分析A通信公司核心人才建设方面存在的问题，从人才规划的角度提出解决的对策及方法。本文的研究，将对A通信公司的企业转型创新、持续发展带来一定的推动力，实现追赶国内标杆企业的目标。同时可以举一反三，对国有通信服务企业探索通过富有特色核心人才规划及实施，提升专业队伍的素质与能力，具有一定的参考价值。

【关键词】企业发展战略、人力资源管理、人才规划

A通信公司是一家国有大中型通信服务类企业，从业人员超过5000人。作为渠道类服务的专业公司，A通信公司秉承母公司“信息化领域（TMT）生产性服务主导者”的战略定位，结合企业专业方向，以渠道、供应链、呼叫、信息及互联网运营为主要业务，通过网络化经营和定制化服务，为国内广大客户提供细分、专业、个性化的服务。公司目前业务种类较多，但核心优势不明显，既缺乏能与优秀通信企业抢占业务制高点的领军人才，又受国有企业管理体制的规范和约束，企业想在竞争中持续获得盈利并健康发展，谈何容易？市场竞争环境的激烈和企业竞争力的下降，使A通信公司必须审时度势深化战略研究，规划好“到哪里竞争？”“如何竞争？”“依靠什么竞争？”的企业战略。而要解决“依靠什么竞争？”，就要充分发挥人才资源在公司发展进程中的独特作用，尤其是占员工人数20%的企业核心人才在带头执行企业发展战略和提高企业绩效中所发挥的重要作用，加大转型力度和创新力度，为企业取得竞争优势，从血腥的红海中突围而出。

一、公司核心人才发展的现状与存在问题

A通信公司的人力资源管理起步较早，组织架构严谨，各级各类人员配备健全，各项管理制度也比较齐全，核心骨干在公司发展的初期阶段发挥了关键的作用。但随着市场竞争的激烈，经营难度和管理难度逐步加大，公司在人才规划、管理及人才培养与使用上开始遇到了挑战，主要表现如下：

1.公司核心人才的数量与储备存在供需较大缺口，运用马尔科夫矩阵模型进行推算和预测，存在着约40名/年的人员缺口,未能满足公司发展的需要。

2.公司核心人才的素质与能力，与管理层及公司发展的要求尚有较大的距离。

3.公司较少在社会渠道招聘英才，也没有挖角同行和竞争对手优秀人才，核心人才的国际化视野不足，“异质化”程度不高。

4.缺乏核心人才的总体规划，导致相关制度及决策的不完善。系统开展企业核心人才规划、形成核心人才发展的行动策略和指导纲领的任务迫在眉睫。

5.未建立行之有效的核心人才胜任力评估体系，对核心人才的判断和培养造成了一定的不足。

6.培训体系虽建立多年，但与先进的企业培训体系相比尚存在一定距离，主要体现在课程的设计、更新、针对性以及培训效果的评估与跟踪等方面。

7．缺乏人才资源的动态调整机制，核心人才数量和能力结构的配置与公司发展战略或重点业务策略不够匹配。

二、公司核心人才规划战略内涵

核心人才规划的依据是人才战略，人才战略的依据是企业发发展战略，这是一脉相承、环环相扣的逻辑主线。因此，在研究A通信公司核心人才规划和探讨解决方案之前，有必要对公司发展战略进行分析，以明确核心人才规划的战略内涵。

1.企业战略环境分析及战略选择

本文选取了SWOT分析法、波特竞争环境五因素分析法进行两个维度的战略环境分析。

SWOT分析结果表明：A通信公司目前正处于外部机会大于外部威胁、内部劣势大于内部优势的战略环境中。

波特竞争环境五因素分析结果表明：A通信公司目前正面临着买方讨价还价能力大于卖方讨价还价能力、而且被竞争对手围追堵截的竞争态势中。

将上述结果放在SWOT分析模型上定位后发现，属于战略选择区的第二象限，见图1。SWOT分析模型中，建议位于第二象限的目标对象在进行战略方案选择时采用扭转型发展战略（WO战略）方案，见图2。参照有关学者的共识，扭转型发展战略的内涵就是：抓住外部机会，解决内部弱项。

把这个战略内涵与A通信公司目前的实际情况联系起来，可以比较清晰地看到A通信公司未来的战略走向，即利用目前通信行业市场保持稳定、需求继续扩大的外部优势，一方面开疆拓土，深耕细作，把握市场机遇，另一方面加大力度迅速改善核心人才的能力短板，大力推进核心人才的建设工作。通过核心人才优秀的素质能力与卓越的表现，大力推进产品创新、服务创新，促进企业升级转型，跳出运营商和竞争对手的重重包围，迈向可持续发展的美好未来。因此，A通信公司的核心人才战略必须匹配这种战略走向，从而形成核心人才规划最重要的参照依据。

根据A通信公司发展战略的走向，本文对公司提出了以下的核心人才规划的战略内涵：抓住外部机会，以迅速强化核心人才队伍为首要任务，全面推进核心人才建设工作，打造一支忠诚企业、素质过硬、能力突出的核心人才队伍。

三、A通信公司核心人才发展改善对策研究

1.提升各级管理层对公司核心人才规划重要性的认识

管理层是公司人才建设战略、政策、制度的设计审定者和发动者，在如何提升对公司核心人才规划的重视程度和认识程度方面，本文建议在以下五个方面加强认识：

（1）增强远大的人才兴企观。核心人才既是企业在顺境中不断向前发展的动力源泉，也是企业在逆境中力挽狂澜、立于不败之地的生存砝码。在A通信公司需要通过转型创新以突出重围的历史性关键时刻，核心人才的作用与企业发展战略同样重要，且不可缺少，不可替代。

（2）树立正确的人才投资观。核心人才不但具有可交易和可成长的双重特性，更具有投资回报特性。在A通信公司要突破重围，转型升级的发展阶段，要坚持以人力资本作为主动力，物力之本为辅动力的发展模式。对于核心人才的追求，既要有“三顾茅庐”的求贤欲望，又要有不惜代价的勇气决心，更要有人才兴企的超前远见。

（3）奉行温暖的人才关爱观。企业一方面要为核心人才搭建良好的工作与学习环境，为人才发挥聪明才智提供条件。另一方面，也要对核心人才的薪酬、福利待遇、发展空间等方面给予保障。做到用发展空间留住人才，用关爱留住人才、用合适的待遇留住人才。

（4）坚持有效的人才竞争观。核心人才要发挥应有的作用，不但需要有温暖的人才关爱环境，也需要有优胜劣汰的竞争环境。对于表现优异的核心人才，企业要给予更多的发展空间和晋升机会。对于表现不好、素质不过硬的核心人才，也要有果断的淘汰措施。只有在不断优胜劣汰的良性循环中，核心人才队伍的素质才会不断提升。

（5）践行科学的人才规划观。核心人才规划是核心人才建设工作的重要组成部分，是对核心人才建设工作的较长远的计划，具有极高的指导意义和作用。A通信公司在未来的核心人才建设中，需要有这样的规划做指引，以确保建设工作能科学、高效、有序地进行。

2.健全核心人才规划体系

（1）要明确核心人才规划的战略方针和目标

核心人才规划应与公司发展战略愿景匹配。根据公司发展战略，对核心人才规划提出如下的战略方针：a.突破重围，人才资源优先配置；b.创新机制，构建与企业发展战略相适应的核心人才建设机制，调动各级管理者的积极性和能动性，持续地开发、使用核心人才，极大地发挥人才价值。c.素质引领，突出企业的核心竞争力，聚焦各类高层次人才，推进相关重点专业的各层级的人才开发。

围绕着核心人才规划的战略方针，还要制定更加具体和量化的规划目标，从人才的数量和素质均能满足企业发展的需要。

（2）要确定核心人才规划流程

核心人才规划的流程，是对规划工作任务及顺序进行的预先安排，参照彭剑锋教授的人力资源规划模型和林新奇教授人才战略规划流程的论述，本文结合核心人才的特征，绘制了对A通信公司核心人才规划的流程图，见图3。图3A通信公司核心人才规划的流程图

3.改善核心人才规划供需缺口的相关措施

针对核心人才数量和质量存在的不足，提出以下相关的改善措施：

（1）人员补充措施

其一，采取加强外部人才招聘与强化内部培养兼顾的策略。首先，要加强中高层人员的社会招聘力度。马尔科夫矩阵数据反映出了公司的中高级管理人员岗位未来会出现较多的短缺现象，所以除了公司培养的核心人才梯队以外，还应加大投入，广开招聘渠道，采用各种形式，招聘社会优秀人才充实到公司的中层以上管理队伍中。

其二，降低核心人才的流失率。A通信公司除了管理层人员的任职与调离由上级公司统一决定以外，其余人员的离职，基本上是因为其个人的原因。因此要查明原因，对症下药，采取必要的措施降低离职率。

其三，规范有效地部署关键岗位的接替晋升计划。在注重核心人才培养的同时，要提前做好核心人才岗位的接替晋升计划，确保每一个关键的岗位，都有明确的后备人选做接替准备，一旦各层级出现人才的流失，后备人选就能迅速接替空缺岗位。

其四，加大对后备梯队培养力度，提高公司的人才供给能力。既要对各级的后备梯队实行重点的培养，加强对他们的培训和锻炼，同时也要加快对每年新招的大学毕业生的培养，加速他们的成才。

其五，为确保人员得到有效的补充，优化核心人才结构，公司可向相关单位下达社会人才的占比指标指引，大力引进外部人才，推动人才市场化进程。

（2）素质能力提升措施

一是建立岗位胜任力模型。集中资源，着手建立公司各级领导岗位和关键岗位的胜任力模型，依据公司发展战略和核心人才规划的素质目标，对各项素质和能力指标进行细化，在具备条件的情况下，对某些关键指标进行量化。通过岗位胜任力模型，既为核心人才的甄选提供条件依据，也为人才的培养明确了方向。

二是加强核心人才培训。对核心人才按照岗位属性、业务属性、专业属性设置“必修”和“选修”课程。按照各岗位体系的胜任力要求和核心人才知识结构的短板进行课程设计，力求做到高标准、高要求、高起点；核心人才培训的形式可以多种多样，如高校进修、企业观摩、内部导师、内部轮岗、资质培训、企业网上大学等。优化企业内训师培训机制，加强员工知识管理与素质提升；建立相关的激励政策，如积分激励、部分学费报销等，鼓励核心人才持续自主学习。

4.完善核心人才的招聘机制

企业核心人才招聘的渠道有社会招聘和内部竞聘两种型式。目前A通信公司主要是采用内部竞聘形式，企业单纯使用这种形式，社会上优秀的人才进不来，企业血脉中流动的“人才DNA因子”就得不到提升，容易出现近亲繁殖现象，使核心人才队伍人员素质受到制约。因此，一是要从原来的“内生模式”转变为“内生外生兼顾模式”，也就是说根据业务发展策略，对公司整体和重点部门设定人才结构中“社会招聘”和“内部招聘”的类刚性指标，并纳入到改善对相关单位的综合考核中，确保公司的核心人才队伍中含有一定比例的社会人才。二是瞄准国内同行标杆企业和优秀上市公司，寻找有先进管理经验和经验的核心人才。三是制定倾斜性的社会核心人才薪酬机制，加强对社会人才的吸引力。四是加强与猎头公司、人才劳务公司的合作，拓宽社会人才渠道来源。

5.完善核心人才的甄选机制。人才的甄选方法主要有岗位竞聘、业绩考核、素质测试等形式。不论用何种方法，均需要有科学的测试评估模型，这是在核心人才建设中频繁使用的工具，目前这类的评估工具类型很多，比较典型的是胜任力模型。运用此类模型，可以科学地评估人才在知识与技能、价值观与态度、个性与品德、行为与形象、内在驱动力五个方面的能力与特征。

6.建立核心人才的淘汰机制。首先识别核心人才表现不好是素质能力问题还是思想问题，如果是思想问题，组织应先采用“治病救人”的原则进行思想教育和心理辅导，若不奏效，才进入淘汰环节。如果是素质能力问题，可先安排其参加相应培训，观察一段时间后，若没有效果，则进入淘汰环节。如素质、思想均有问题，则果断进入淘汰环节。对于该淘汰而没淘汰，换一个部门继续混的现象，会严重挫伤员工的积极性，应引起企业的关注。

7.完善核心人才绩效管理

其一，要体现对企业发展战略的导向作用。要把核心人才的作用引导到“通过核心人才优秀的素质能力与卓越的表现，促进企业升级转型。依靠产品升级、服务升级，跳出运营商和竞争对手的重重包围，迈向可持续发展的美好未来”的企业战略重点上来。基于这种考虑，在考核的项目和KPI的设置中应加入能够体现这个战略重点的指标，如：反映新产品或新业务推出效率的“每年发布上市的新产品（新业务）数量”指标，反映成果贡献度的“XX产品（业务）创收（创利）”指标，反映提出创新建议和质量的“金点子数量”指标，反映建议采纳率的“金点子采纳率”指标等等。

其二，要显现企业高度重视核心人才建设的决心和引导作用。为鼓励和驱动各单位和相关管理者对培养和引进核心人才的重视和投入，应在考核内容中增加相应的指标。如反映外部引进人才与内部培养人才结构比例“人才引进比率”指标、反映核心人才培养成果的“核心人才入库率”指标等。

其三，对核心人才，要体现人性化绩效管理。绩效面谈是管理者对下属进行人性化管理的一把利器。一次高质量的绩效面谈比起平日训导更有效，更能打动面谈对象的内心，更能塑造管理者的人格魅力。管理者在绩效面谈过程中提出的提升意见是核心人才希望得到的礼物。在核心人才眼中，一份有价值的反馈意见表，能帮助他更好地进步成长，这种礼物可能比金钱和物质奖励更珍贵。

四、结束语

三军未动，粮草先行。在企业打好转型翻身仗的征程中，是人才引领还是战略引领？在企业发展模式上，是人力资本驱动还是物力资本驱动？人才发展模式是“内生优先”还是“外生优先”？笔者通过本文的探讨做出了探索型的选择，希望能为各界有所借鉴。

参考文献：

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