试分析EPC模式下的施工进度管理

试分析EPC模式下的施工进度管理

张韬

深圳市住宅工程管理站518040

摘要：EPC总承包模式是当前普遍采用的项目管理模式之一，因其合同内容涉及面广、大宗物资供应不确定因素多、外协手续办理繁琐等特性，决定了EPC工程进度管理的复杂性和艰巨性。基于此，本文就EPC模式下的工程进度管理进行了简要的分析探讨。

关键词：EPC模式；施工；进度管理

引言：EPC模式中，施工管理将设计和采购结合，即设计过程中包含了物资采购，设备选型工作也在设计施工图的同时开始。这样就缩短了采购周期，节省了投资费用。

1、EPC模式进度管理的特点

与通常的施工总承包不同的是，EPC总承包模式进度管理主要有以下几点特征：

EPC模式下，总承包商负责整个工程的设计、采购、施工及试运等工作，且自然环境、物价指数、人为因素等各种不确定的因素较多，因此，该合同模式使总承包商承担的风险较大。基于此，在工程的招标阶段，建设单位应给与总承包商足够的时间，让其对现场进行详细的了解、对各类影响工程进展的因素进行细致调查和分析，从而编制出科学、基本符合工程实况的投标文件。

EPC采购和施工的合理安排，是以设计为主导。总承包商通过对准招标文件和承包合同的要求，在负责整个工程设计工作的基础上，为项目采购、施工和工程验收提供了有效依据，使得设计和施工更早地相结合。

在总承包模式中，设计、采购与施工的各个阶段是深度交叉、相互交融的，也相互影响施工的各阶段。在设计进行一部分工作之后，需开始工程中所必须的设备和材料的采购工作，而在设备材料准备完成后又开始工程的施工工作。在施工过程中，如果遇到问题，不仅要与设计部门进行及时的沟通，也要随时进行变更和调整采购计划。所以工程设计、采购阶段的进度和施工进度是紧密结合、相互影响的。

EPC模式能有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有力地实现了建设项目的成本、进度和质量三大控制目标的有机统一，确保了项目的整体效益。

2、EPC模式进度管理的组织

既然进度管理在EPC总承包模式中处于如此重要地位，那么从前期策划、到过程的实施及进度对比分析后的调整等，均应做好相关工作的组织管理及工序间的协调配合，使动态控制、主动控制贯穿于工程建设的各个阶段。

2.1进度管理的整体策划

无论什么模式的项目管理，进度管理的首要工作就是整体策划，即工序节点、物资订货及到场、人力资源、机具设备、施工工艺、现场布置等工作项的总体安排。该项工作应由EPC项目经理部决策层提出总体思路、定出大纲，然后再组织管理层讨论，形成一致意见后即可编制项目进度总体策划方案。

2.2进度管理的决策及实施

为了确保策划方案的科学性、适用性，EPC项目部应邀请建设单位、项目管理单位、EPC分包商等，组织对策划方案的详细审核，经过修改、完善形成最终的决策方案，从而作为进度管理的指导性文件。加之建设单位的一级计划、项目管理单位的二级计划，EPC项目部、EPC分包商即可编制三级、四级计划，从而形成完整、有效的计划依据系统。

进度计划的实施，是进度管理目标实现的保证，EPC项目部必须按照预定的进度计划，采取组织、技术、经济、合同等各项措施，确保设计、采购、施工等各项工作的稳步开展。

2.3进度管理的检查、对比分析及计划调整

项目进度管理，不仅是一个动态的过程，更重要的是一个主动的过程。在进度计划执行期间，进度管理人员必须采取实地核查、资料收集、召开专题会等手段，及时掌握进度管理的第一手资料，从而为实际进度数据的分析提供理论支持。毋庸置疑，进度对比分析即通过计算实际进度，将实际进度与计划进度进行比较，进而得出超前或滞后的结论，然后再分析产生这种结果的原因。采取何种进度对比分析方法，取决于实施者的出发点，如从进度与费用综合的角度来考虑，可采用挣得值法；若单纯进行进度对比，可采用横道图、列表、香蕉曲线等方法。

通过进度的检查、分析和比较，即可获得进度的实际状态。当前状态满足计划要求，则继续实施，否则需要分析偏差产生的原因、调整计划。

3、EPC模式进度管理的方法

3.1策划和设计阶段

总承包商应按照工程建设合同进行建设项目的策划和设计，建设项目的设计和实施方案要满足工期要求和具有经济适用性。总承包单位应制定建设项目的设计进度计划，按照进度计划的时限及时完成建设项目设计方案编制和补充设计。如果在设计阶段出现进度延误，总承包商可以通过合理调整项目的各专业设计工作的起始时间和提交设计成果的时间进行纠偏。

3.2设备和材料采购阶段

设备和材料供应影响工程建设项目的实施。总承包商应科学合理的安排采购计划，选择资信良好的设备材料供货商，确保设备材料供应满足工程建设需要。总承包单位要跟踪和监督供货商的生产情况并及时支付工程价款，对关键、重要设备生产应安排专人驻厂监造。如果设备和材料采购和供给出现进度偏差，总承包商应积极协调供货商和生产商采取措施提高生产效率和加快设备材料运输和调配。

3.3项目实施阶段

在工程建设项目的实施阶段，总承包商应根据施工总进度计划编制阶段性的实施作业计划和资源供应计划。总承包商应定期检查计划的实施情况，重点包括工程的形象进度和资源供应情况。如工程形象进度偏离进度计划，总承包商应分析偏差产生原因并及时调整，确保关键工序进度满足进度计划要求。总承包单位还应该妥善处理由工程建设引发的突发事件，避免建设工程因外力干扰而产生延期情况。

4、EPC模式进度调整措施

总承包商应保证EPC项目信息的有效传递，建立EPC项目进度报告机制，项目的进度监控、分析和调整要及时反馈。总承包单位可以通过横道图检查EPC项目进度。如果产生进度偏差影响总工期，总承包商应及时调整进度计划，进行工期优化。施工进度计划的调整途径，一是不改变工作之间的衔接关系，缩短关键工作的持续时（司，加快工程进度，保证满足工期计划要求：二是改变关键路线和超过计划工期的非关键路线的有关工作的衔接关系，以实现缩短工期的目标，如采用平行、搭接等作业方式替代依次作业。总承包商还可以通过增加资源的供应的方式来调整项目进度，如增加人力资源的供给和设备材料的供给。

结束语

总而言之，EPC模式虽然是一种先进的项目管理模式，但他涉及的合同面广、面对的参建单位多且工期较长，所以在具有中国特色的EPC项目管理模式中，如何控制好工程进度，如何能按期或提前投产，应是各参建单位共同思考的一项重大问题。

参考文献

[1]李小波.浅析EPC模式下的施工管理——以某公路工程大桥人工挖孔桩施工管理为例[J].四川水力发电，2017

[2]郭瑞，周方杰.浅谈海外EPC铁路项目施工进度管理[J].价值工程，2015

[3]赵国民，张春超，廖凯.EPC模式下长输管道施工管理探究[J].中国石油石化，2016

[4]杜明洹.EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施[J].商品与质量，2016