心理契约视角：中国家族企业中职业经理人的激励和约束

心理契约视角：中国家族企业中职业经理人的激励和约束

王静

摘要：心理契约是人力资源管理的重要基础，更是一项重要的激励和约束手段。我国家族企业在引进职业经理人的过程中，应重视心理契约的激励和约束作用，将职业经理人的心理契约管理建设成一项重要的激励和约束手段，使家族企业能更好地吸引、留住并用好职业经理人，并在激烈的市场竞争中基业常青，得到长远的发展。

关键词：心理契约；家族企业；职业经理人；激励和约束

中图分类号：F272.9文献标志码：A文章编号：1001-7836(2008)12-0138-02

作者简介：王静(1985-)，女，四川眉山人，企业管理专业硕士研究生，从事人力资源管理研究。

“心理契约”这一术语最早是由组织心理学家Argyris在1960年所著的《理解组织行为》中提出的。Schein将心理契约定义为组织、员工之间一系列未书面化的期望总和。良好的心理契约管理不仅能对员工形成一种软约束，还能提高员工的满意度和工作积极性。因此，我国家族企业在引进职业经理人的过程中，应重视心理契约在职业经理人激励和约束中的重要作用，把心理契约管理建设成一项重要的激励和约束手段，使家族企业能更好地吸引、留住并用好职业经理人，并在激烈的市场竞争中基业常青，得到长远的发展。

一、心理契约的激励和约束作用

心理契约是组织与组织成员之间的一系列相互的心理期望，它包括了双方的期待、愿望及精神激励和物质奖赏等。组织中的心理契约是联系组织成员与组织之间的心理纽带，是影响组织成员行为和态度的重要因素，也影响到组织成员的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入以及成员的流动率[1]。因此，构建良好的心理契约对员工具有激励和约束双重作用。

首先，心理契约具有一定程度的约束作用。在企业内部，对职业经理人的传统约束主要靠规章制度、书面合同等方式对职业经理人进行约束，即硬约束。相对而言，心理契约则是一种软约束，它在一定程度上弥补了硬约束的不足。“组织承担的责任与义务”和“员工承担的责任与义务”之间存在着互惠互利的交换关系，基于心理契约的主观性和双向性特点，当员工意识到企业履行了其义务的同时，作为回报，员工会自觉履行对企业的义务，这是一种责任感和自觉行为。

同时，心理契约还具有重要的激励作用。员工激励包括物质激励和精神激励两类，而心理契约的激励作用主要在于精神激励方面。构建企业与员工间良好的心理契约，对员工具有情感激励作用，不仅有利于提高员工的忠诚度，还有利于促进其组织公民行为。它能在较高层次上调动员工的积极性，对激发其工作热情，提高工作效率有不可忽视的作用[2]。

二、家族企业中职业经理人的心理契约特点

职业经理人在与家族企业建立正式契约关系的同时，除了书面契约中所规定的双方权利和义务外，在职业经理人内心还形成了对企业义务和自身义务的认知，这就是职业经理人的心理契约，并且职业经理人的心理契约会随着内外部环境的变化不断变更和修正。

根据职业经理人的特征，可将职业经理人的心理契约分为交易型心理契约、关系型心理契约和管理型心理契约[3]。由于经济收入需要是职业经理人最基本需要，因此职业经理人具有一般员工所具有的交易型心理契约，包括有竞争力的薪资福利、定期的调资加薪、内部晋升；职业经理人的安全需要等决定其具有关系型心理契约，包括稳定的工作、安全舒适的工作环境、灵活的工作时间、组织不提出不合理的要求、提供培训和学习的计划；另外职业经理人较高层次的需要，如尊重需要、权力需要、成就需要决定了职业经理人还具有企业与一般员工之间所不具备的心理契约内容，即管理型心理契约，包括适当的授权、充分的信任、公开的双向沟通、给优异绩效特殊奖励、职业生涯规划。

三、家族企业中职业经理人的激励和约束—心理契约视角

1.交易型心理契约的构建与维护

构建职业经理人的交易型心理契约，主要是实现薪酬制度的稳定性、公开性和公平性。首先，家族企业必须避免薪酬发放的随意性，将员工的薪酬与绩效挂钩，与贡献挂钩，而不应与关系亲疏挂钩。同时为了避免职业经理人为实现短期利润目标而追逐当前利益，忽视企业长期利益的行为，在对职业经理人进行绩效考核时应根据职业经理人的特殊工作性质设计全面绩效考核指标。

2.关系型心理契约的构建与维护

家族企业在招聘职业经理人时应与职业经理人进行充分沟通，提供真实信息，让职业经理人认识到家族企业在发展过程中的局限性和风险性，并使其认识到企业引进他们的目的就是希望他们能够帮助企业打破这种局限性，降低企业经营风险，使企业得到长远的发展。只有职业经理人有充分信心并有能力解决家族企业遇到的困难才会加入企业，因此不会抱有不切实际的期望，也不会造成职业经理人在进入企业后因工作的风险性和不稳定性而产生心理契约的违背。

3.管理型心理契约的构建与维护

方太茅忠群认为：对于管理者来说，信任就是一种控制，甚至是最好的控制。因此，构建家族企业和职业经理人之间良好的心理契约，首先就必须构建相互信任的企业环境。现代家族企业必须打破家族或泛家族化规则，建立起一种超越家族的“大家”文化，这种“大家”文化强调开放、平等、包容，在“大家”文化中，“家人”是指包括家族成员和非家族成员在内的企业全体员工。其次是要建立职业经理人良好的声誉机制，经理人的声誉既是经理人长期成功经营的结果，又是经理人拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明[4]。

4.心理契约与书面契约相结合

家族企业在对职业经理人进行激励和约束时，还需要将心理契约与传统的雇佣契约，即书面契约结合起来使用。一方面在正式契约中为职业经理人规定详细的规章制度以及其必须担负的责任义务，另一方面通过心理契约为职业经理人创造一个宽松的环境。用正式契约来强化职业经理人的责任意识，又要用心理契约来与其建立信任关系，取得长期承诺。正式契约与心理契约的一张一弛能在激励职业经理人为企业的经营决策提供最大能量的同时，又能对职业经理人的行为进行适当的约束。

心理契约是人力资源管理的重要基础，家族企业在引进职业经理人的过程中，要正视它的存在和影响，把心理契约管理建设成为一项重要的激励和约束手段，让无形的心理契约变成吸引、激励和保留人才的有力工具。

参考文献：

[1]杨从杰，吴兴华.职业经理人与民营企业间的心理契约探究[J].乡镇企业研究.2004，(4)：8-9.

[2]梁洪学.中国公司制企业经理人激励制度研究[M].北京：经济科学出版社，2006：109.

[3]魏峰.组织——管理者心理契约违背研究[D].上海：复旦大学博士学位论文，2004.

[4]陈晓敏.家族企业与职业经理人信任的建立——经理人市场声誉机制角度[J].财会研究，2008，(3）：63.