走出绩效管理的九大误区

走出绩效管理的九大误区

牛冬德

牛冬德（河南省林州市开元街道劳动保障事务所，河南林州456550）

摘要：绝大多数企业管理者甚至人力资源专业人士都知道现代企业管理的核心是绩效管理，却对绩效管理存在种种认识误区，致使企业绩效管理流于形式或花费了很多时间和精力却收效甚微。针对绩效管理常见的九大误区进行剖析，以帮助管理者正确认识绩效管理，从而掌握正确的绩效管理方法，提高绩效管理水平。

关键词：绩效管理；误区；对策思路

绩效管理作为现代企业发展战略实施的重要工具和方法，正引起越来越多企业经营者的高度重视，有的甚至重金聘请咨询公司协助制定绩效管理方案。遗憾的是，绩效管理效果并不尽如人意，这项工作不是中途夭折就是流于形式。没系统做的想系统做，系统做的又觉得把握不好火候。究其原因，并非绩效管理工具本身出了问题，而是很多管理者在绩效管理过程中进入了一些误区。下面我们将对绩效管理常见的九大误区进行剖析，以帮助管理者正确认识绩效管理，从而掌握正确的绩效管理方法，提高绩效管理水平。

第一大误区：绩效考核等同于绩效管理

我们看一下绩效管理的概念,就会发现这是一个非常严重的认识错误，绩效考核和绩效管理不是一个概念，二者不等价。绩效管理是一个过程，即首先明确企业的发展战略，然后找到衡量工作做得好坏的维度和标准，在实施绩效计划的过程中，绩效管理者对被管理者进行监督和辅导，在一个绩效周期结束后对被管理者的工作成果或行为进行评价（绩效考核），并就考核结果与被考核者进行沟通，指出优缺点，共同制定改进办法，最后根据考核成绩对被考核者进行奖惩，从而持续改进。由此可以看出，绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励四个环节，绩效考核是绩效管理整个流程中的一个环节。成功的绩效管理很大程度上取决于目标的设定、过程的沟通辅导以及其他相关人力资源管理基础工作，如战略澄清、岗位职责描述等。因此，我们不可以孤立或偏废绩效管理系统中的任何一个环节，管理者应正确认识绩效管理，切勿把绩效考核与绩效管理等同起来。

第二大误区：绩效指标与企业战略目标之间没有必然的联系

绩效管理的最终目的，就是要通过提高员工绩效来提高企业的整体绩效，实现企业发展和员工发展双重目标。因此在设计绩效指标时，我们必须将企业的战略目标进行层层分解，从时间和管理岗位层级两个纬度进行细分，设计企业指标体系，建立起企业战略和岗位绩效指标之间的内在关系。战略实施过程中，企业通过发挥员工的作用、通过组织体系落实到企业的每个岗位上。如果我们仅仅站在部门或岗位角度来设计绩效指标而不考虑企业经营目标和战略要求以及业务流程的要求，最终绩效结果可能是各部门考核结果都不错，但企业的整体绩效却很一般或没有实现，以致企业战略被悬空。要走出这一误区，必须建立起企业发展战略目标、年度经营计划与岗位绩效指标之间的内在联系。

第三大误区：绩效指标应覆盖全部管理工作

一些企业在设计绩效指标时生怕有遗漏，把诸如部门核心指标设计出来，也把一些日常管理和员工行为规范的指标如着装要求、仪容仪表的要求、会见客户身体无异味、工作回报无错别字等也列入绩效指标体系当中，整个指标体系庞杂零乱。这是对绩效指标的另一种曲解，错误认为如果这些指标不纳入考核体系员工不服从管理也没办法。

实际上，绩效指标的选取是要遵循一定规律的，尽管可以用来作为考核的指标非常多，但通常要找出能驱动价值创造的关键绩效指标，根据其对个人、对团队绩效的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。绩效管理是要让员工清晰目标，明确任务，了解方法，知道后果。过多的指标只会分散员工的关注重点和注意力，对管理者来说，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理者的精力，降低管理效率。所以，管理者应抓重点，找出价值驱动的关键成功因素，进而找出关键绩效指标（KPI），而不是把覆盖全部工作的指标都纳入到绩效指标体系当中。

第四大误区：绩效管理只是一种奖罚手段

企业管理实践中，我们经常碰到有些管理者把绩效管理和企业奖惩划等号，认为绩效管理就是奖励、升迁优秀员工，惩罚、淘汰不合格员工。乍一听似乎有些道理，特别是对基层员工来说，他们了解到可能就是又一次优、良、中、差的结果评定，没有太多的绩效沟通和反馈。显然，这是一种错误认识。它颠倒了绩效管理的手段和绩效管理的目的，不清楚绩效管理的基本内涵。绩效管理的最终目的是为了提高员工的工作能力和企业整体绩效，对员工的奖惩只是绩效管理的一种手段，绩效管理是一个循环往复的管理过程，不等同于奖惩员工。

在工作实践中，要走出这一误区，管理者应将绩效管理作为一种管理工具，和被考核者保持密切沟通，端正认识，帮助员工不断改进工作方法，提高工作技能，达成团队绩效目标，同时在上、下级之间建立起互信的绩效伙伴关系；员工可以通过绩效管理了解自己的优缺点，知不足而改进，从而获取更多的发展机会和更大的发展空间；企业在倡导绩效伙伴关系的企业文化基础上，营造一种积极向上的工作氛围，通过绩效管理，把企业的成功建立在员工能力发展的基础上，提升企业的组织能力。

第五大误区：绩效管理体系好，效果就一定好

很多企业认为只要绩效管理体系好，企业绩效就一定有好的效果。这是一种偏面的认识，好的绩效管理体系当然有助于绩效管理效果，但不等于说绩效管理体系好，绩效管理效果就一定好。首先绩效管理体系与其他企业管理体系有着密切的联系，如战略计划体系、组织结构、岗位分析、职位评价、素质测评、培训发展体系等。一个科学、合理的绩效管理体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。其次，绩效管理体系和企业文化与企业经营管理者对体系的理解也有很大的关系。

因此，企业在推行绩效管理时，要狠抓基础工作，把绩效管理体系和战略计划体系、人力资源管理的其他体系结合起来。比如设定愿景和目标时，充分了解市场环境、目标客户和企业自身实力；制定战略时要充分考虑企业资源配套情况；制定计划时要细化指标等等。企业在推行绩效体系时要营造良好企业文化，加强对经营管理团队的培训，统一思想，提高认识。

第六大误区：绩效管理是人力资源部门的事情，不需要其他管理人员和员工参与

要走出这个误区，我们有必要对人力资源管理部门、各级管理人员和员工三者在绩效管理工作中所担当的角色进行更深入的了解。人力资源部门在绩效管理中是组织者和领导者，负责制定绩效管理原则、方针、政策和管理办法，组织协调各部门的绩效管理工作。各级管理人员则是通过开放的、持续的沟通，帮助员工按照预定的绩效计划开展工作，并对遇到的问题予以及时解决，以保证工作目标的实现。主管还要对员工的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息，以保证绩效评估结果的客观和公正。绩效管理工作将企业的目标有效地分解到了团队和员工中，员工是企业目标完成的直接承担者。员工绩效的提高意味着企业目标的实现。从某种意义上说，员工参与、配合、支持的程度是绩效管理工作成败的关键。在绩效管理的各个环节中都需要员工的参与。在绩效计划环节，员工要参与制定并承诺绩效计划；在绩效实施过程中，员工需要与主管保持持续沟通；在绩效考核时，员工首先要进行自我评估；在反馈面谈环节，员工需与主管沟通绩效结果并协商绩效改进计划。可以说，在绩效管理工作中，人力资源部门、各级管理人员和员工都有各自的角色任务，缺一不可。只有三方面通力配合，才能使绩效管理工作达到预期效果。

第七大误区：绩效管理力求完美性

在众多调查中，我们发现很多企业追求绩效管理的完美性，包括绩效管理体系的科学性和规范性、工具和方法先进性以及所有员工的满意度等。

从咨询或管理实际来看，我们认为，企业绩效管理除本身是一个循环过程之外，绩效管理体系完善度和员工的接受度都需要一定时间。很多企业的绩效管理体系从无到有，再到完善和规范，这是员工和管理者逐步接受的过程；而且，企业的经营规模、岗位、人员等都是在不断变化的，绩效指标与考核方法，随着时间的推移会发生一些变化。绩效管理很难做到尽善尽美。同时，绩效管理也是要付出成本的，绩效指标的选定与沟通和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效管理的同时，也要考虑到绩效管理的投入产出比。绩效管理重在理解其核心思想，抓关键环节，持续改进，坚持不懈，尽可能消除不良影响，而不是求全责备、扩大其负面影响。

第八大误区：绩效管理敌不过情面

很多企业在进行绩效管理的过程中，受关系文化的影响，开始很难顺利推进。碍于情面、相互包庇、考核流于形式、考核结果趋中或拉不开档次等现象时有发生。

实际上，企业的持续发展离不开好的绩效文化，要走出这一误区，需要员工达成共识、高层领导的大力支持、科学设置绩效指标及标准、保持过程持续沟通，倡导“对事不对人”文化氛围。

第九大误区：绩效管理成功与否关键在于工具是否先进

有些管理者认为绩效管理的成功与否关键在于工具是否先进，显然这是一个大误区。工具的选择固然重要，但绩效管理工具都有自己的优缺点和适用范围，并不存在绩效管理工具的先进与否之说。根据实际管理经验及我们的管理咨询实践，通常会综合运用几种管理工具，而不是单一使用某一种管理工具。比如目前企业或管理咨询公司常综合运用MBO、BSC和KPI等绩效管理工具，而不是考虑工具的先进与否。

综上所述，企业绩效管理具有系统性、过程性和全面性等特点，管理者要正确认识绩效管理，走出管理误区，提升绩效管理水平，以实现企业战略目标和员工发展目标。

参考文献

[1][英]德瓦尔著，汪开虎译.绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续价值[M].上海：上海交通大学出版社，2002，1.

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[3]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2008，4.