试论薪酬对员工心理契约的影响

试论薪酬对员工心理契约的影响

梁卉

梁卉

（中山大学应用心理学05研修班，广东中山231006）

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1673-0992（2009）08-097-02

摘要：薪酬管理在企业人力资源管理中是一项至关重要的环节。它关系着企业的兴衰荣辱,是实现企业经营战略的重要驱动力；它关系着员工的发展，是员工职位升迁、职业规划的重要因素。

关键词：心理契约；薪酬管理；精神报酬

21世纪是知识经济迅猛发展的年代，任何一个企业赖以生存和发展的决定性因素都是人才。能否注重与体现人的发展需求是企业能否持续发展的关键。事实上，谁拥有并用好的人才，谁就能在竞争中取得竞争优势。而在员工与组织的相互关系中，除了正式的雇用契约规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，即“心理契约”（PsychologicalContract），它是联系员工和组织之间的心理纽带。历史大量研究表明，心理契约对于员工的工作绩效及对组织的忠诚度有着重要影响；而薪酬管理又对员工心理契约产生巨大作用，它直接影响员工积极性的发挥。

一、相关理论综述

1.心理契约的定义

1960年，组织心理学家Argyris首先在其《理解组织行为》一书中，用“心理的工作契约”来说明雇员与雇主之间的关系，“这种关系表现为，如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范，雇员的抱怨就会减少，而维持高的生产效率”，但他没有对这一术语加以明确的界定。Levinson等人（1962）肯定了Argyris的发现，并把心理契约视作雇主与雇员之间的相互期待，它在很大程度上是无形的，并且处在不断的改变之中。美国著名的管理心理学家施恩Schein（1965）将心理契约定义为“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”科特（Kotter，1973）指出，心理契约是个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方的付出与回报的内容。到了20世纪80年代末把心理契约视为雇主与雇员之间交换关系的隐性模式的倾向发生了变化，卢梭、罗宾斯等人认为心理契约是个体之间进行互惠交换，建立联系的主观信念，而这一信念以双方在交往中的所做出的或暗示的承诺为基础，他们的观点可以称之为“雇员单方感知”。

“心理契约”运用于管理学还不到半个世纪，至今仍然没有一个统一标准的概念界定。广义的心理契约是组织与员工双方对于相互之间责任和义务的期望；狭义的心理契约是员工对于员工个体和组织之间责任和义务的一系列信念，这种信念在组织成员中普遍地存在着。总的来说，心理契约是以组织与成员间正式的书面契约为前提，以相互间的关系为纽带，它反映了交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。

2.心理契约的特点

心理契约无书面形式及法律认可的形式企业管理者与员工之间的交换，表现为物质层面的交换与精神层面的交换，物质层面的交换往往是可以通过正式契约即劳动合同规范的；精神层面的交换通过劳动合同很难约定，就需要心理契约起作用，这一契约反映的是人的主观感受，是一种心理期望，因此无书面形式，更无法律认可的形式。

3.心理契约具有动态性

个体都是处在不断变化的环境之中的，随着时间的推移、环境的变化，人的需要、观念会发生各种各样的变化，心理契约作为一种期望，一种主观感受，就会随着工作环境及个人心态的变化而发生变化。因此，心理契约与正式契约不同的是，心理契约处于一种不断变更的状态，这就要求契约的双方根据环境变化和企业的发展来确定其内涵，同时，要求心理契约的内容随着企业的变化及企业成员需求的变化作出相应的调整。心理契约具有双向性心理契约反映了企业与员工的双向关系，一方面反映出员工对自己在企业中的权利发展方面的期望，另一方面也是企业对员工在忠诚与责任方面的期望，这种双向性说明了契约双方在心理契约中具有同等的地位，也意味着心理契约一旦不能实现就会导致失望感，心理契约被破坏时则产生更为强烈的消极情感反应和后续行为。

4.心理契约的类型

1995年卢京以时间和绩效两个维度划分了心理契约的类型：交易型和关系型。交易型心理契约是指时间短、绩效要求具体明确的心理契约。这种心理契约相对较弱,雇主和雇员之间或者组织和员工之间主要是依靠经济关系保持联系,更多的是一种交易关系。关系型心理契约是指个人与组织的雇佣关系长久,但是绩效要求模糊,不确定的心理契约。这种心理契约主要是依靠员工对组织的归属感或者说员工与组织的感情维系,是一种强心理契约。关系型和交易型心理契约之间要有一个很好的平衡点,这就是平衡型心理契约。平衡型心理契约是一种稳定平衡的E-O(Employee-Organization)关系,是以组织良好绩效和员工良好的职业发展为条件的一种契约关系。平衡型心理契约很好的界定了组织和员工双方的关系,员工不仅仅是组织的员工,而且是整个市场的员工,组织有义务根据组织的目标和员工自身的职业发展规划,将员工培养成具有市场竞争力的员工,组织以良好的培训条件等硬件措施吸引和留住人才。当然组织也有权力要求员工积极工作,实现组织目标。员工自身也有义务提高自身的能力,以求获得长期的雇用关系,有义务出色的完成任务,实现组织的目标,当然也有权力要求组织提供有利于自身职业发展的培训,保持自身的竞争力。

二、薪酬的概念

薪酬是企业对其员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。实质上是一种公平的交易。一般认为薪酬的构成包括工资、奖励、福利等方面。企业的薪酬管理要与人力资源管理中的其他职能相结合，切忌相互脱节。其中最基础的部分必须以工作分析和工作评价为基准，在明确企业发展战略的基础上进行组织结构设计、编写职位说明书、评价岗位职责和任职条件，并且配合工作绩效考核。员工对薪酬的满意度是影响员工个人绩效及企业经营目标实现的关键。1.薪酬公平性对心理契约的影响

员工对其所获得的各方面报酬如基本报酬、可变报酬和福利都希望得到公平待遇，对于公平的认识首先是过程上的认识，指对于薪酬决策的过程和程序感觉是公平的，过程公平既要从公司的政策和程序上看，也要从执行这些政策和程序的上级和管理人员的行为来看。两个关键问题是：为工作定工资等级怎样才算是公平和恰当以及工作的薪酬范围如何确定。这需要企业建立合理的薪酬制度，在薪酬制度的制定中要有员工的参与和对员工进行沟通。一方面使薪酬决策合理，另一方面，通过透明的制定过程使员工对薪酬制度有深层次理解，使员工在对薪酬公平的解释方面更加客观，符合事实。

此外，员工对公平的理解还有外部公平性、内部公平性和自身公平性三方面的问题。外部公平性是指与同行业内其他企业的薪酬水平相比较，该企业所提供的薪酬必须有吸引力，这样才能留住企业或组织的优秀员工，并吸引外来求职者。内部公平性是薪酬设计的主题，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的，考虑的是员工的投入产出比，及企业的人力成本状况。自身公平性指员工会将所得的薪酬和自身在工作中付出的努力相比较，如果企业或组织支付的薪酬与员工的努力程度不相符，可能给员工造成挫败感，所以企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的，否则，会引起员工很大的不满。

三种公平性对员工的心理契约都有重要的影响，如果任何一方面让员工感觉到了不公平，就会使员工认为自己在企业中不被认可，自己的价值在企业中得不到体现，对自己工作感到不满意，甚至导致对自己在企业中发展前景产生疑惑。这些感觉都与心理契约的内容相关，也就是说员工对心理契约的内容能否得到实现持否定态度，此时已经是感觉到心理契约被违背。

2.精神报酬对心理契约维持的作用

精神报酬指的是企业根据员工的工作情况给予员工赞赏、当众认可、晋升，以及节日庆祝、休假、免费午餐等。精神报酬的作用可以满足员工的精神需要，激发员工的荣誉感、增加员工的进取心、责任感和事业心。精神报酬很多方面是可以随时随地地给予，比如管理者的即时赞赏。而这种赞赏的作用是巨大的，在一项要求员工对各种奖励进行重要性排序的调查中发现，非经济性的奖励的排名远远在经济报酬之上。精神报酬是对员工心理层面的奖励，使员工心理契约的内容在精神报酬实施进程中得到体现。同时精神报酬调动了员工的积极性，使员工的心理契约与期望、企业承诺之间的差异缩小，使其更愿意在企业中发展。在以后的过程上，如果员工与企业间心理契约出现了违背，员工也会因曾经获得过精神报酬而更愿意采用较客观、宽容的态度进行分析理解。

三、结束语

心理契约是影响薪酬管理的内在激励机制，薪酬管理是基于心理契约来发挥其有效性。因此，企业在设计薪酬具有竞争性和体现公平的薪酬机制时，不仅要考虑企业的发展需要，同时还要考虑员工的实际需要。而且，在实施薪酬管理时，应该在信任和公平的基础上，加强与员工的沟通和交流，引导员工正确认识企业和员工之间的相互责任，形成有利于企业和员工共同发展的双赢心理契约，最终提高员工和组织的绩效水平。

参考文献：

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