大型建筑施工企业多项目管理模式研究

大型建筑施工企业多项目管理模式研究

万建乐

上海城建市政工程（集团）有限公司上海200000

摘要：对于大型建筑工程来说，项目管理是其施工中的重要工作。最近几年，项目管理工作已从单一的管理模式逐渐转变为多项目管理模式。因建筑项目的不断增多以及规模的不断扩大，给大型建筑施工企业的管理带来了许多新的问题。在文章中，笔者将从几个方面来对大型建筑施工企业多项目管理模式进行深入研究。

关键词：大型建筑；施工企业；多项目管理

一、大型建筑施工企业多项目管理的理论

1.多项目管理的概念

多项目管理是一种旨在解决企业的资源配置问题、发展战略问题，各项目、各部门之间关系协调问题的一种管理活动。它可以运用各项目、项目组合、项目群、项目成组管理的有效实施使得企业的目标达成。多项目管理主要包括以下几点：第一，多项目管理站在企业的立场上考虑问题，管理着企业的所有活动；第二，多项目管理的对象项目，企业的所有项目都是多项目管理的对象；第三，多项目管理的目的是最终实现将整体效益的尽量放大，以及企业发展的最终战略目标，通过对企业范围内的项目进行协调和统一管理，对企业的资源进行最佳配置以及有效的利用。

2.多项目管理的特点

多项目管理与传统的项目管理相比具有以下特点：第一，战略性。企业的发展战略在组织层次内的具体体现就是项目，项目要时刻保持与组织的发展战略相一致，项目也要紧密联系实际的企业战略。多项目管理的目标就是在组织层次完成对多个项目的协调和管理，并保证项目能够成功实施，使得企业战略目标得以实现，所以，多项目管理也是企业战略目标得以实现的必要条件。第二，集成性。多项目管理的集成性主要体现在其功能的集成、对象的集成两方面。多项目管理模式涵盖了项目的管理和资源的管理以及战略管理等多方面的管理内容，同时又紧密地联系了项目管理和战略管理两项内容，这一点充分说明了多项目管理方法的功能集成性。第三，逐次性。多项目管理是在企业不同层次上对组织内的多个项目进行的管理活动，包括项目群管理和项目组合管理，具有层次性；多项目管理能根据企业内外部环境变化而变化的战略目标、需求和特征变化等，及时对项目进行调整，处理项目间资源、效益等的互相影响，这是一般项目管理所不能解决的。多项目管理是从公司层面角度出发对多个项目的管理，其管理目标是企业战略的体现。大型施工建筑企业的所有项目都是为实现企业战略而展开的。

二、多项目管理应遵循的原则

1.突出总体效益原则

多个项目之中，每个项目的时间紧迫性、资源需求量、项目施工难度以及项目盈利性是不尽相同的，项目实施过程中资源的调配和实施优先权是不同的。在多项目管理中，要遵循重点突出总体效益的的原则，在保证重点工程顺利实施的基础上，对其他工程合理安排。

2.设备齐全原则

设备齐全原则包含两方面的内容，一是硬件设施保证，二是组织结构的保证。硬件设施方面，施工企业内的项目往往分散在不同的地点，或不同的城市，或不同的国家，因此，对企业内多项目的管理应结合充分利用远程数据通信的方式。在组织结构方面,应设立项目办公室，项目办公室是保证职能经理的基本方法。

三、多项目管理的分类

1.项目群管理

项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。项目群管理是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目(项目群)进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源，来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。

2.项目组合管理

解释项目组合管理的含义，首先要看什么是项目组合。美国项目管理协会PMI对项目组合的定义为即组合是项目或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。而项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

3.项目成组管理

项目成组管理是对人为定义的一组项目管理，这些项目并不是为某个共同目标服务的，但项目间具有一定的相似性，在技术解决方案、任务运作流程和项目规模等方面大致相同，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。为了更有效地利用资源，快速完成任务，项目成组管理无需像项目群那样正规化地运作和管理，可以事先开发出一套可以公用的小项目管理模板和运作规范，然后将这些小项目成组，通过集体配置资源，使用公用的标准模板来实现多项目管理是更有效的途径。项目成组管理比较适合于单个职能部门内部的多项目管理。

四、多项目管理与单项目管理的区别

第一，一般的项目管理重视的是单一项目本身的计划、执行工作，确保项目的最终合格；而多项目管理侧重的是企业的战略目标，对多个项目进行统一管理和协调的管理模式。第二，在项目选择过程中，单项目管理考虑的是项目实施的盈利能力，而多项目管理是从组织整体角度出发，考虑的是项目对其他项目的影响性和实施期间资源的获取性问题。第三，在项目进度计划安排工作中，单项目管理认为资源为项目独有的，而多项目在处理资源冲突时，会

进行有效合理的调动，实现项目间的资源共享。第四，在进行项目间信息流动时，单项目管理不需要和其他项目间进行信息的交换和资源的共享等工作，而多项目管理在施工的各个流程都需要项目间有效地做好信息交流和资源共享等问题。

五、大型建筑施工企业多项目管理存在的问题

1.项目间协调问题依然存在

企业承接多个项目的目的是希望所有项目的共同成功，而不是某个项目的成功。在企业资源有限的前提下，每个经理则主要关注自己的项目，也只会为了自己项目部的成功而最大化的争取资源，导致各部门之间的供求关系、协作关系等出现矛盾。

2.项目经理与职能经理间存在博弈

当企业中的项目同时运营时，项目的优先服务权则成为项目经理与职能经理矛盾的中心，目标难以统一，之间的关系处理比较困难。

3.项目资源整合存在困难

各个职能部门内都有自己相关的专业知识技能以及专业术语，从而导致部门之间的沟通出现困难，项目所需的资源和信息难以合理有效的利用和整合。

六、大型施工企业开展多项目管理的必要性

1.利于企业战略目标的实现

项目工程实施的质量直接关系到企业的兴亡，大型施工企业面对多个项目时，必须做好资源分配问题，多项目管理的实施更好地解决了多个项目之间的资源配置问题，使得项目间的资源配置更加合理和科学，实现了企业的战略目标和工程项目上的相符合。

2.有利于实现企业获得最大化的整体收益

企业内部某一个单独的项目并不能完全代表施工企业的整体利益，只有确保多个项目间最佳组合形式的实现，优化资源配置，项目间的信息充分共享，才能保证实现企业最大的利益。

3.提高企业核心竞争力

多项目管理不仅提高了企业的管理效率，在具体的项目管理过程中，也有效地提高了员工的积极性和凝聚力，创造了巨大的经济效益和社会效益；同时多项目管理对于大型建筑施工企业的项目资金的统筹和规划也具有一定的作用，在一定程度上能够使企业的融资能力获得提高。这一系列影响对企业的发展来说都是有利的，提高了企业的融资能力，以及企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[D].武汉理工大学,2012.

[2]范秀丽.大型施工企业多项目管理信息系统研究[D].东北林业大学,2012.

[3]张彩明.建筑施工企业基于战略发展的多项目管理研究[D].天津大学,2010.