做好海外工程项目资源组织及管理的思考

做好海外工程项目资源组织及管理的思考

张菁

张菁

中铁大桥局集团第六工程有限公司湖北武汉430100

摘要：通过笔者在海外项目管理工作中的实践与总结，重点介绍了人力资源管理、国内设备和物资的组织和管理以及大宗材料的组织和管理等内容，以期为同类企业在海外工程项目的实施提供参考。

关键词：海外工程；资源；管理

随着中国经济的快速发展，经济实力大大增强，施工企业的技术装备水平不断提高，施工能力效率不断加强。同时伴随国家在基础投资领域减量提质的总体要求，国内工程建设市场已不能满足施工企业快速发展的需求，施工企业“走出去”的步伐日益加快。中亚、北非等一些发展中国家的经济发展给我们施工企业提供了广阔的市场空间。积极参与到国际建设市场中成为国内施工企业谋求发展的一个主要方向。

1项目简介

摩洛哥首都拉巴特绕城高速公路全长约41.0公里，建设总投资约22亿迪拉姆（DHS），双向6车道，设计时速为120km/h，为摩洛哥国家重点建设项目。本工程为设计施工总承包模式。

2市场调查

通过对当地的劳动力市场、设备和建材市场的调查，发现摩洛哥与许多中南部非洲国家之间存在许多共性：

1）都是前英法等国的殖民地，官方语言多为英语和法语。摩洛哥为前法国殖民地，官方语言为法语。政治制度和法律照搬西方国家模式。

2）国家经济落后，没有基础工业，土地资源丰富，但农业和畜牧业不发达。基础设施建设滞后，电力、通讯、交通落后，现有公路等级低，路况差。国家急需建设，但政府缺少资金。

3）国内商品多从欧洲和中国进口，价格较中国贵1～5倍。设备和建材市场规模小，不能满足项目本地采购的需求。

4）当地绝大多数人为阿拉伯人，失业人口较多，但普遍受教育程度低，缺乏劳动技能和工作经验。

5）中资公司遍及非洲各个国家，多从事土建，电力，通讯，交通工程等工程项目，还有许多援建项目，故当地人对中国人较友好。

3项目资源管理

项目资源管理包括人力资源管理、机械设备管理、材料管理、技术管理和资金管理。项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。本文仅对人力资源、国内设备和物资，以及大宗材料的组织和管理中具有代表性的内容分别加以阐述。

3.1人力资源组织和管理

项目的员工分为三类：管理人员，操作人员，劳务人员。中资公司的项目管理人员基本上是中国人。分包商应根据合同要求和项目内部管理的需要配备足够数量和质量的管理人员。对于操作人员，非洲国家最多的是司机，机械操作手和机修人员少。大部分的司机和机械操作手只懂简单操作，不懂汽车和设备的维修与保养。当地司机普遍的驾驶水平与中国司机差距明显，汽车故障率高，维修成本高，事故发生频率也高于中国司机。优点是工资水平低，而且吃苦耐劳。当地的失业率高，非洲国家对外国公司雇佣当地人有要求。分包商自身也应有长期战略和属地化管理诉求。最好的办法是先招少量的中国司机带领当地司机共同工作，对后者进行技术和安全方面的培训，并加强监管力度。机手和维修工的招聘和管理也可以如此。值得注意的是特种汽车和设备（如汽车吊，塔式起重机等），出于对安全和工程质量的考虑，暂时应选择有经验的中国人。当地的泥木工少，且缺少实践经验，也必须由技能高和具备管理能力的中国劳务工人带领共同工作。经过培训的当地泥木工，技能水平和工作效率能大幅提高，所有的非关键工序上的工作都能独立完成。根据工种和工作时间的不同，一个中国劳务工人带5-10个当地工人工作比较合适。

分包商是在非洲异国他乡开展业务和进行工程施工，不同于国内的项目管理方式。在人力资源方面管理不当，会存在很多问题和风险。为了最大限度地避免风险，本文提出几点建议：

1）所有中方员工出国前应和分包商所在的公司签订出国劳动合同。约定双方的责任和义务，谈好中方员工的薪酬，保险，休假等。

2）中方员工的护照和签证应统一管理。总包商可能有这方面的要求和规定，但分包商必须做好这方面的工作。

3）为满足项目日常工作开展的需要，分包商应配备足够的翻译人员。特别是在法语区国家，项目部应为中方员工编制针对工作需要的法语工作手册，并对不同岗位提出最低语言沟通要求。

4）分包商项目部有工作交接制度和交接程序，避免因人员休假而造成工作上的断链。特别是项目管理人员，一旦工作衔接出现问题，可能直接造成项目的经济损失。

5）当地的劳动法照搬西方法律，条款是比较全面的，而且对雇员有利。当地政府为招商引资或改善就业，一般不会严格执行，但存在风险。分包商对此应有足够重视。

6）非洲国家医疗卫生条件落后，中方员工在非洲容易得伤寒等疾病。对于大的分包项目，分包商项目部应配备医生。

3.2国内设备和物资的组织和管理

由于当地物资的匮乏，分包商用于非洲海外工程项目的设备和物资，绝大部分都是从中国和第三国进口。分包商应注意以下问题：

1）设备物资的采购工作应符合合同和设计文件的技术要求和质量标准，并满足工程进度、安全、环保和成本管理的等要求。所有进场设备和用于工程实体的材料，监理都要求提供法文版的技术参数（或指标）和产品证书。分包商应提前准备。

2）分包商在设备选型时首先应注重设备的品牌和质量，并保证本项目内同一设备品牌、型号一致，这样可以减少配件的库存量，并提高设备维修的工效；主要的大型机械设备，各分包商之间如能在进场前沟通选型，则相互之间能够共享部分配件资源。

3）国内设备和物资主要采取海运的方式到达非洲，首先须了解船运方面信息，确定船运公司和发货港，熟悉报关方面的程序。在设备物资装箱时，应分类摆放、合理配重。装入集装箱内的货物木箱应编号，并在木箱外侧贴上与箱内物资对应的装箱单。大型设备和车辆可采取走散货和滚装船的方式，应对其裸露在外的液压和电路部位采取必要的保护措施，防止在海运过程中被海水腐蚀，降低设备的使用寿命。

4）免税项目设备物资的清关手续较为繁琐，分包商应提前通过清关公司向当地海关递交提单并及时缴纳清关费和港杂费，以保证货物能够快速出港。

5）项目部的仓库必须保证设备配件、工程材料及生活物资有足够的存放空间，分类堆放并编号。仓库应实行信息化管理，出入库信息应全部输入电脑，对常备件和易耗品应设立最低库存量，一旦常备件和易耗品不足，仓库管理员应及时报告上级。

6）国内的设备和物资从报计划至抵达工地现场至少需要三个月以上的周期。为保证工程不受设备和物资的影响而耽搁进度，分包商应根据自身的实际情况制定国内物资采购管理制度和申报流程。

7）对于工程急件，分包商也可选择走空运的方式。为降低空运成本，分包商不应浪费每一个从国内出发员工的空运行李配重指标。

8）免税项目的设备和物资通常按照合同约定是只能用于本项目的，海关会不定期到项目进行检查。如果查出违规行为，将面临一笔高昂的处罚。对于工程结束后设备的处置，按当地法律和合同约定办理。分包商应遵守当地法律、法规，加强工地现场设备物资的管理。

9）我国政策和法律有出口退税方面的规定，分包商应及时办理退税事宜。

3.3大宗材料的组织和管理

用于工程项目的许多大宗工程材料分包商可以在当地或非洲周边国家采购，如水泥、柴油、沥青等。钢材则基本上从中国进口。为保证工程进度和质量，并减低材料采购成本，总包商按照合同约定会组织各分包商共同考察和选定材料供应商。供应商提供的产品性能和质量必须满足设计和施工要求。同时分包商应加强自身的商务谈判能力，在送货方式、价格等方面争取有利条件。

4结语

本文以笔者自身经历的海外施工项目为背景，介绍项目管理工作中的实践与总结，重点介绍人力资源管理、国内设备和物资的组织和管理以及大宗材料的组织和管理等内容。目前，该项目已顺利完成，本文的思考和浅见可供参加海外工程施工的管理人员参考。