新时期矿建企业知识型员工管理策略初

新时期矿建企业知识型员工管理策略初

赵浩

赵浩

中煤矿建集团上海分公司

摘要：当前我国全面收缩煤炭建设市场，国内经济下行压力持续加大，矿建企业进入市场“寒冬”，并将持续很久一段时期，亟需面临转型和改革。由于矿建企业在前十年的发展过于迅速，存在内部竞争机制不健全、人力资源配置不完善等问题，这些都为转型发展造成了一定阻碍。如今转型发展，最重要的就是做好人才的培养和管理工作，矿建企业具有强大的人力资源，而知识型员工正是企业转型发展的重要智力支持，因此在新形势下了解知识型员工需求，提升员工管理工作水平，对当前矿建企业转型发展具有重要意义。结合员工需求和矿建企业情况，本文进行八个方面的管理策略分析，该策略分析既切合实际，对矿建企业知识型员工管理有很好的指导借鉴作用，又有所创新，不拘泥于说理，策略方式更加人性化，便于实施，对相关企业知识型员工管理也有一定的指导意义。

关键词：矿建；知识型员工；管理策略

一、知识型员工的个性特点和需求分析

（一）知识型员工的含义

关于知识型员工的概念，学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得?德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。[1]他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯?赫瑞比认为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”[2]她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。

本文所探讨的知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业（或组织）带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面内涵：一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术；二是直接致力于与知识相关的活动；三是以知识工作为职业，以实现企业（或组织）知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员（财会人员）等。

（二）新时期知识型员工的个性和特点

我们企业之所以在知识型员工管理上存在很大不足，归根结底就是对知识型员工特点认识不够。为此，必须充分了解掌握知识型员工的特点。

1.知识型员工拥有很高的专业技能和持续学习的能力。知识型员工往往受过良好的、系统的专业教育，拥有高学历，掌握一定的专业知识和技能，他们具有较高的个人素质、丰富的知识和开阔的视野。同时知识型员工掌握的知识不是静态的，他们有着更新知识的强烈愿望以及出色的持续学习能力。在不断变化的环境中持续学习能力是知识型员工最根本的优势。

2.知识型员工对企业的忠诚度较低，具有强烈的流动愿望。知识型员工对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。即使知识型员工离开特定企业，他们也可以凭借自己出色的专业知识和技能，获得聘用或自己创业，实现自己的价值。

3.知识型员工具有很强的创新能力和战略思维能力。创新能力是知识型员工最重要的特征。正是他们的创新能力，可以为企业创造一般人根本无法相比的价值。知识型员工从事的不是简单机械性工作，而是在易变和不完全确定的环境系统中发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步和科技的发展，不断使产品和服务得以更新，为企业创造巨大的价值。知识型员工在企业发展过程中起着关键作用，他们具有一定的战略思维能力，能在纷繁复杂的市场环境中，发现真相，使他们的创新成果为实践所接受。

4.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以具体衡量。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，并且可能发生在每时每刻和任何场所。知识型员工的业绩和价值评价是复杂的，他们工作过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出很大的随意性和主观支配性。因此，他们劳动绩效衡量、个体劳动成果与团队劳动成果的确定、报酬与绩效的相关性、知识型员工的内部组合与分流、绩效分析等，都对企业传统的考核提出了挑战。

5.知识型员工因为拥有知识资本而享有很高的自主性和独立性。知识型员工独立自主从事某项活动的意识很强，由于他们拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依靠这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。他们要求受到企业的信任、支持、充分地授权和一定的活动范围，过死的规章制度只能压抑他们的创造性和工作灵感。

6.知识型员工团队中领导与被领导的界限模糊，人人趋于平等。双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。在企业中，领导的有效性在于认识这种互动性，以及有意识地管理这种动态性。沟通、重视、信任、承诺、支持、学习、合作等都是管理知识型员工的准则。在知识型员工团队中，人人平等，这有利于他们有效互动和相互学习，对组织的利益也有好处。

7.知识型员工对企业价值贡献大，对自身价值回报的期望也高。他们的内在需求模式是一种混合式需求。物质待遇虽然是低层次需求，但是如今它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。从这个角度看，现在的需求模式完全是一种混合式需求。

8.知识型员工更看重精神方面和成就方面激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于物质激励。他们更渴望看到自身的成长、自由工作的权利和工作的成果，他们期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段退居次要地位。此外，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

（三）矿建企业知识型员工分析

矿建企业知识型员工不仅具备知识型员工的普遍特点，还因矿建企业施工性质和人才管理模式，存在着一定的企业特性：一是知识型员工偏技术类；二是知识型员工培训学习途径较少，员工学习积极性不大；三是知识型员工缺乏系统的职业规划；四是知识型员工工作流动性大，不利于管理；五是施工地区多闭塞，施工生活较单一，不利于知识型员工的个性凸显和沟通交流，独立创造力不够明显；六是知识型员工竞争、激励机制不够健全。

二、企业知识型员工管理中存在的问题

（一）企业知识型员工管理中存在的问题

1.人才培养方面没有真正了解知识型员工的特点和独特性。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，渴望获得教育和培训机会。我们企业在管理上，往往对知识型员工和普通员工不加区别，以管理普通员工的方式管理知识型员工，知识型员工的个性和特点不被尊重，工作与员工个性特点匹配不受重视，忽视知识型员工的发展需求和职业规划，职业升迁渠道单一，不够重视他们自身价值的实现、知识的获取和提高，缺少为知识型员工提供有效的教育和培训机会，对其学习和自我发展要求缺乏了解和有效地引导，企业发展和员工个人成长缺乏有机结合。

2.人才选拔使用通道不完善。竞争机制、考评机制不够健全，导致知识型员工的潜力没有被激发出来，甚至人才流失。面对知识型员工流动率的问题，企业好像没有太好的办法提高对知识型员工的吸引力，而是只能被动地接受这种市场化的人才流动。

3.管理方式简单。知识型员工倾向于宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。然而很多企业不了解知识型员工内心对组织的责任感和对理想的追求，缺少有效的沟通渠道，对知识型员工行为的指导和监督过于细致，甚至采用行政命令的方式强制性地发布指令。

4.缺乏科学的评估和激励机制。对知识型员工的管理基本上以传统的“控制和命令”和物质激励为主，缺乏高效、科学的绩效评估制度、全面激励制度和适当的分配制度。薪酬结构不合理，满意度低，是企业知识型员工管理存在的普遍问题。许多企业的薪酬结构不能体现企业的总体战略和人力资源规划，激励性薪酬所占的比例偏低，这将严重挫伤员工尤其是知识型员工的工作热情。很多企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，绩效考核结果失真导致薪酬激励失去一定的相对公平性。

5.人力资源管理上投入不足。虽然不少企业深刻认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，但在实际工作中本着“少花钱多办事”的宗旨，对人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足。

（二）矿建企业知识型员工管理中存在的问题

当前矿建企业面临产业转型和结构调整，改变煤炭矿建产业单一薄弱的局面，拓展为市政、路桥、房建等多面发展企业，大型矿建企业可进一步拓展国外市场。这种形势下，必须加强人才引进与培养，为企业转型发展积蓄人力基础。矿建企业在煤炭市场黄金期的10年内，追求企业高速发展，人员以及机构逐渐庞大，但没有重视知识型员工的重要作用，员工综合素质普遍偏低，多为单纯劳动性员工，人才结构单一，员工技能单一，多为煤炭建设施工方面，在市政、路桥、房建等方面人才缺乏。面对转型发展和市场开发，无疑缺乏更加专业和高素质人才，人才资源作为“第一资源”的重要地位日益凸显。

三、知识型员工管理策略

（一）充分调动知识型员工的工作热情

充分调动激发知识型员工的工作热情，最重要的是领导者要合理设计好知识型员工的工作。工作设计是指为了实现组织目标，合理有效地处理人与工作的关系而采取的、对与满足工作者个人需求有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理，即解决工作怎么做和怎样使工作者在工作中得到满足的问题，以使组织需求与员工需求获得最佳组合，从而最大限度地激发员工积极性[4]。

通过一些调查与分析，我们了解到知识型员工工作的自主性和挑战性，以期通过自身努力来实现自身价值。收入水平的激励作用存在一个临界点，一旦超过该点，以金钱为主要形式的物质激励就失效或效用递减，人们的追求和理想开始超越了物质能够到达的极限。知识型员工更希望将知识运用到工作中去，从工作中和工作的协作中获取乐趣和回报，以此达到精神上的满足感[5]。因此，我们应对知识型员工的工作进行区分设计，创造个性化的工作方式和团队管理模式，进一步激发他们的工作热情，提高他们的工作满意度，来充分实现团队工作能力。

（二）注重知识型员工管理与知识管理的结合

对企业来说，“知识就是力量，知识就是发展，知识就是财富”。企业的发展不再取决于其资本、硬件技术和自然资源的拥有量，而直接依赖于其知识和信息的积累与利用。因此单纯注重知识型员工管理并不是解决问题的终极办法，而是要将员工管理与知识管理充分结合。

知识型员工是企业知识资源的载体，知识管理既要做好对已成知识的管理、运用和共享，更要做好知识的开发和创新。管理者要将企业逐步建设成“学习型组织”，促使员工终身学习、积累、开发和创新知识，从而发挥知识团队的整体作用。企业知识管理的基本任务之一，要注重发挥知识型员工的自身资源，营造一种公平、透明、互信的组织氛围，组织引导员工积极沟通、交换意见、产生创意。综合运用精神激励、物质激励、信息激励等手段来有效激发员工，不断激励员工，发展其学习、获取创造和运用知识的能力，不断激发企业整体的技术创新、组织创新和管理创新能力[7]。其次，倡导知识管理的民主与自觉。知识管理影响下的企业管理应是集体民主型领导方式，每个成员均有机会参与领导，“为人才开路、为贤者让位”，领导者以才就位、以能服人、以身作则，学习在前、知识在前，善于激发和集中集体智慧，充分调动每个员工的积极性和创造性，建设知识型团队。

（三）实现组织机构的柔性存在

传统的中国企业管理模式，讲究服从和控制，显然，这种管理思想和管理行为已经落后。我们在前面也提到了，管理制度对知识型员工的约束并没有重要的作用，单纯依靠严格管理达不到预期效果，特别是对于矿建企业的知识型员工，因常年处在施工地点，身心要承受很大压力，如果仍采取强制手段进行约束管理，更加无法控制其工作行为和获取对企业的忠诚感，其产出质量和数量必然受到影响。

IBM总经理沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去度假垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节、直言不讳，甚至令我不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”可见，不拘一格、甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守已、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具个性和创造力知识员工。因此柔性管理机制的建立，更加符合当前矿建企业知识型员工管理需求。

组织机构的柔性存在要做好以下三点：一是要关注工作成果而非工作过程。知识型员工他们在处理工作中具有自己的想法和工作方式，如果不涉及原则性工作要求，可以给予工作要求和工作权限，工作开展和进程由其自身决定，这可以提升知识型员工的工作效率；二是要将共同的目标和利益作为联结知识型员工的纽带，不管是领导还是知识型员工，对待工作都各司其职，心往一处想、劲往一处使，使原本硬性规定的工作职责变为柔性的目标宗旨；三是要加强信息化交流沟通形式，如今信息发达，知识型员工也是掌握网络工作能力的重要集体，针对矿建企业工作实际，加强信息化交流沟通有助于弱化原本组织机构的存在，有助于建立平等互信的交流平台。

（四）加强与知识型员工的交流沟通

矿建企业知识型员工具有较强的流动性，工作地点不固定，不能定期开展集中的沟通交流，因此建立完善畅通的沟通体系对了解培养知识型员工有着十分重要的意义。

沟通能对知识型员工起到极好的激励作用。建立完善的制度体系，保障员工能够有效行使沟通交流的权利，能激发员工干事创业的动力和激情。这种沟通方式必须是双向畅通的，管理者既要做好主动交流的体系制度建设，更要畅通自下而上的交流沟通途径。

首先，管理者可以采取全方位开放式沟通提高知识型员工忠诚度，通过业绩反馈来强化他们的积极行为，通过目标完成情况反馈来激励员工向组织目标前进，全方位开放式沟通，使所有知识型员工都能进行相互的不受限制的联系，为他们提供一种释放情感的表达通道，社交需要同时也得到了满足[8]。全方位开放式沟通的企业，成员地位的差异感不明显，集中化程度较低，有利于培养合作精神和提高士气，方便互相学习，取长补短。在这种沟通渠道里，知识型员工可以直接、自由、充分发表意见，集思广益，对组织知识型员工解决复杂问题有显著促进作用。

其次，知识型员工同组织更多的是平等的伙伴关系，知识型员工既是员工又是企业的拥有者。知识型员工本身对企业发展有较强的责任心和使命感。特别是矿建企业施工实际情况，使所有员工具有较强的团队意识，知识型员工通过技术、专利等知识提供“智力资本”，在调整工作性质和改善工作环境方面，应让他们有实质的发言权。此外，知识型员工作为财富的直接创造者，应该与出资者一起分享成功，参与剩余价值的分配，并且还应与企业分享决策权，使他们受重视和尊重。

（五）构建活力有效的激励机制

激励可以给知识型员工提供强大的精神动力，包括环境激励、工作激励、薪酬激励、提供员工流动的通路、战略激励、文化激励等。对知识型员工的激励要遵从以下原则：第一，激励以人的需求为出发点。第二，激励必须制度化、规范化，具有相对的稳定性。第三，激励普遍具有全员性，起到示范作用。第四，激励应当公开、公平、公正。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。

根据前面的调研结果分析，对知识型员工可用经济利益激励，权力与地位激励，文化激励。

1、提供多元化的激励措施

人的需求层次不同，高层次的需求是成就感，是自我价值的实现。

针对员工需求进行个性化激励。管理层只提供人力、物力和财力的支持，对他们的工作不加干涉。挑战性的工作定位要准确，要将前沿的项目提供给知识型员工。要做到个性化，保证员工工作时的心境。企业应采用双重激励的途径来满足不同价值观员工的需求，做到每个层次上的报酬都是可比的。特别是针对矿建企业技术员工，须建立正规的技术升迁途径，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬，目的为了留住技术人才。进一步提升自我激励管理能力。客观的激励措施只是从物质或者精神方面进行外界的刺激，但知识型员工自身的个体激励，才能有效调动其工作积极性，自我激励，对组织而言，是管理的最高境界；对知识型员工来讲，是个人从消极被动的执行者转换为积极主动的进取者，是个人成长与发展的最佳状态。

2、强化知识型员工培训，重视职业生涯管理

加强知识型员工职业生涯设计。企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合发展要求的上升道路。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大的动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业要加强员工的职业生涯设计，根据知识型员工的特点和企业发展战略，设计出他们的近期、中期和远期的发展目标，使他们不断追求新的目标。对于知识型员工来说，组织职业生涯管理能够满足其自我发展的需求，同时，可以充分挖掘其内在潜力，激发其全心全意地投入自己的精力，最大限度地为组织创造效益，进而实现组织目标与个人发展目标趋向一致。

3、创造良好的轻松的工作环境

建立对知识型员工分散化的管理模式，实行有人情味的管理。知识型员工在工作的同时对获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人员沟通，把企业建成一个充满亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。知识型员工比较重视自己的工作空间，他们喜欢工作具有自由性、独立性。企业应在充分信任的基础上让员工自主的完成工作。另外，在员工的工作期间，也要注重对员工的感情投资，这也是企业留住知识型人才的关键。

4、重视企业文化建设，营造良好组织文化氛围

构建一种催人奋发的文化，一旦知识型员工意识到这样的企业文化及其价值观与行为准则是他乐于接受和遵循的，便会产生强烈的归属感，奉献自己的忠诚、效率、责任心和创造力。管理者要注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感安慰。特别是矿建企业这种长期野外施工性质的企业，更要注重良好企业文化氛围的建设。

《财富》评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为知识员工提供“软福利”，那种能够进一步协调工作和生活之间关系的各种便利，这为他们提供了极大的方便，这种福利也使公司在他们心目中是个有人情味的家庭，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听员工的心声和对企业的各种意见和建议。

（六）建立自觉稳定的约束机制

有激励就要有约束，约束机制同样重要。企业管理中的约束包括自身的自我约束，自身职业的责任心和普遍的职业道德，企业的真正脊梁是具有良好的道德品格、认同企业价值、对企业忠诚的人才。同时还包括来自外界的约束，比如企业内部管理制度、相关法律法规以及既定的工作程序等。矿建企业的知识型员工由于长期在野外施工，存在对内部管理制度的执行空缺，稳定的约束机制可以有效约束员工在施工工作中的自觉性，提升团队凝聚力和制度执行力。

（七）建立深层次的人才竞争机制

良好的人才竞争机制有助于提升知识型员工工作积极性，打破体制壁垒，扫除身份障碍，让人人都能成长成才，让各类人才都能施展才华，有利于企业健康持续发展。

建立深层次的人才竞争机制要根据当前企业实际情况制定有效的知识型员工职业生涯规划设计，通过帮助知识型员工在组织内部发现职业发展机会，激发他们的工作热情和潜能，更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而努力工作。

要继续健全党管人才的领导体制、工作机制和领导方式，要抓住人才吸引、培养、使用、评价、激励等关键环节，进一步健全完善相关政策，强化人才使用为本理念，创造拴心留人的政策环境，更好地把各类优秀人才集聚到改革发展稳定各项事业中来。

要建立科学的人才选育机制，对有培养价值的各类人才大力推行公开选拔、竞争上岗，然后进行有针对性的培育，转变提选人才的方式。

（八）建立科学灵活的绩效考核制度

知识型员工创造能力强，工作环境复杂，难以监控，对知识型员工的绩效评价方法要力求科学合理。

要建立以员工业绩考核为主体的考核体系，逐步形成科学化、制度化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制，内容包括考核的全面性和实用性尺度，提升考核的价值；考核方式上定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性；逐步从绩效考核发展到绩效管理，把握好知识型员工管理的新趋势。

知识型员工的工作绩效考核比较复杂，应建立长效机制，实行目标管理。绩效考核的评价指标应全面、具体、可量度。不能单纯依据工作时间和工作过程来评价，可运用360度绩效测评方法，全面、客观、公正地反映和评价其工作业绩，尽力做到客观、公正，让他们感到自己的努力得到了应有评价。一些技术含量较高的企业，应制定以知识为主的生产要素参与分配的政策，给知识型员工较高的年薪，对特别优秀的知识型员工可实行股票期权制，允许他们持股和用技术作价入股，以吸引他们将智力资本投资于企业。还应该为他们提供较宽敞的住房等福利条件，这也是吸引和留住知识型员工的一种措施。

参考文献：

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