浅谈绩效考核在大型工程建设领域中的实践应用

浅谈绩效考核在大型工程建设领域中的实践应用

李金波段波

三峡大学湖北宜昌443002

摘要：本文重点分析了在大型工程建设领域，绩效考核在实践中的难点，提出了绩效考核工作的设计思路，并对绩效考核工作的核心问题进行了总结。

关键词：绩效考核，领导班子，普通员工

在工程项目管理中，良好的绩效考核机制能够有效的激发项目管理人员工作热情，促进项目管理目标的顺利实现。但是在实践中，往往因为绩效考核制度设计的不科学、领导人员的不重视等多种因素，导致绩效考核开展困难、流于形式。现笔者结合自身多年绩效管理实践经验，简单论述绩效考核在工程项目管理中的应用。

1.绩效考核在实践中的难点

在大型工程建设领域，项目生命周期较长，期间主要管理人员的调动相对频繁，绩效考核的主要因素相对较为复杂，不能单纯的从项目的质量、成本、交付时间来进行绩效考核。综合分析大型工程项目绩效考核工作的难点，主要有以下三个方面：

1.1考核定位存在“头轻脚重”

项目部在设计绩效考核制度时，往往忽视了对领导班子成员的考核，而更强调对普通员工的考核。这样将导致领导人员工作压力不大，动力不强，对分管领域的责任心和积极性不高，普通员工容易对此有意见，并产生抵触心里。

1.2考核指标设计不合理

考核指标设计的不合理，容易导致普通员工心里难以接受，工作无法正常开展，考核工作推进较差，且不能真实反映员工当月的绩效。主要体现在：一是项目部在制定考核指标时，往往存在“量化”误区，指标设计过于细致，在实践中操作起来却极其不易。二是在与生产经营相关的结算产值、进度履约、安全质量等核心指标设计和考核上，容易平均主义，无法突出部门业务特点；三是扣分指标较多，加分指标较少，对员工的激励性不足，不能有效发挥绩效考核的真实作用。

1.3考核结果不能得到有效运用

绩效考核的最终目的，是要使绩效考核的成果得到最大程度的利用，从而全面激发员工工作的主动性和创造性。在具体实践中，往往考核结果只是单一的与员工绩效工资挂钩，不能完全激发员工工作潜力。

2.绩效考核体系设计

2.1合理区分考核层级

大型工程项目生命周期较长，一般来说实行的是年度责任书考核，责任书主要对当年营收、利润、进度履约以及日常管理进行考核，考核结果与项目部领导班子年薪挂钩。在进行绩效考核设计时，应该进行层级区分，我认为应该从两个方面进行：

（1）关于领导班子。领导班子正职年薪由上级公司根据责任书考核结果来核定，班子副职年薪为正职年薪的60%-90%，具体要以项目部对副职绩效考核为准。

（2）关于普通员工。普通员工的绩效考核，首先应以部门为单位进行整体考核，确定部门绩效考核结果后，再关联运用，同时对员工个人进行考核。

2.2科学设计考核指标

考核指标的设计，要本着科学、简单、易操作的原则，充分体现项目管理目标和员工利益的一致性。

（1）部门考核。绩效考核以部门为单位按月进行考核，考核由两部分组织：激励性指标考核和约束性指标考核。激励性指标主要是对部门当月工作取得突出贡献（如因业务领域工作被上级公司或业主、地方政府表彰通报或取得与生产经营相关的较大成绩等），而进行考核加分。约束性指标分为两部分，一是通用指标考核，主要对部门常规管理行为的考核，包含劳动纪律、作风建设、工作协同、管理制度建设、学习培训等方面的内容，该指标设计具有通用性，可对每个部门进行单独考核；二是专项指标考核，主要对部门月度重点工作完成情况进行考核，考核由分管领导、项目部经理依次给予工作质量评价，最终由项目经理给出评定结果。专项指标考核结果分为优、良、中、差四个等级，每个等级分别对应5%、0%、-3%、-5%四个绩效奖罚比。部门当月最终绩效考核结果=激励性指标结果+（通用指标结果+专项指标结果）

（2）领导考核。班子正职年薪由公司依据责任书考核核定，班子副职年薪为正职年薪的60%-90%。具体对班子副职的年薪核定，可先设定副职年薪基数为正职的75%，分管部门绩效考核月均值与班子副职年薪挂钩，项目经理对班子副职年薪有8%的正负调动权。班子副职年薪=班子正职年薪*（75%+分管部门绩效考核月均值+项目经理调动值）。

（3）员工考核。员工考核每月进行一次，由部门负责人对本部员工进行考核，考核内容主要围绕劳动纪律、工作质量和学习创新三方面进行，考核结果为百分制。

2.3统筹运用考核结果

实践中，企业是需要通过最大程度激发员工创造力，来实现经济效益的最大化；而职工则是希望通过自身工作努力，来实现在薪资、奖金、职务、技能上的提升。综合分析，我认为应该从四个方面运用绩效考核结果：

（1）与薪资挂钩。对于班子副职来说，绩效考核结果决定了其年薪兑现比例；对于普通职工来说，每月部门绩效考核结果，决定了部门当月绩效工资总额，部门负责人的月度绩效工资根据其岗位绩效基数与部门当月考核结果关联计算得出，剩余绩效工资总额由部门负责人根据员工个人当月绩效考核结果，合理分配部门员工绩效工资。

（2）与奖金挂钩。日常管理奖金的分配，充分参考每月绩效考核结果，划分总额到部门后，由部门负责人参照员工绩效分值合理分配。部门年终奖总额的分配，对全年月绩效考核平均结果排名前两位的部门，年终奖总额上调20%；对全年月绩效考核平均结果排名后两位的部门，年终奖总额下调20%，员工年终奖具体金额由部门负责人根据个人年度平均绩效考核结果合理分配。

（3）与职务晋升挂钩。职务晋升（副部长以下）实行指标制，由绩效考核结果决定部门年度晋升指标数量。对全年月绩效考核平均结果排名第一位的部门，年度部门晋升比例为30%；对全年月绩效考核平均结果排名第二到第三位的部门，年度部门晋升比例为20%；对全年月绩效考核平均结果排名低于第三名且非最后一名的部门，年度部门晋升比例为10%对全年月绩效考核平均结果排名最后两位的部门，部门员工当年不予晋升；。

（4）与荣誉和培训挂钩。年度各系统荣誉先进以及培训深造，优先给予部门月绩效考核平均结果排名前三位的员工，部门月绩效考核平均结果排名后两位的员工原则上没有年度先进和培训深造资格。

3.实践应用总结

以上关于绩效考核的理论研究，笔者在工作项目中进行了实践。从实践的近16个月时间来看，基本达到了预期效果，领导班子能够重视自身分管领域工作开展的高效性，普通员工更愿意主动积极的去参与工作、创新工作，项目部形成了相互竞争、互相学习的氛围，年度产值、利润和履约目标都得以顺利实现。

通过对绩效考核的理论和实践的思考，笔者认为完整的绩效考核，要注意以下几点：一是绩效考核是“一把手”工程，项目经理如果不重视、不参与，再好的绩效考核制度，都将形同虚设；二是绩效考核是群众工程，在指标设计和考核时，必须科学合理且接地气，教条主义的死板必将导致基层职工对绩效考核的抵触，极不利于绩效考核工作的有效开展；三是绩效考核是企业发展的发动机，必须彻底转变干部职工思维意识，打破平均主义思想，增加对绩效考核制度的敬意和对考核结果的执行力。

参考文献

[1]戴良铁，绩效考核方法介绍四：我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法，中国劳动，2000.10.

[2]吴久峰，国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济，2004.8.