中土跨文化企业管理团队建设分析——以海尔公司为例

爱卡 .Aybolek Shohradova

北京建筑大学 北京市 100000

摘要：随着世界经济一体化的不断深入，跨国经营已经是很多企业必须迈出的一步。对于跨国企业的经营来说，会遇到非常多的问题，跨国经营过程中的案例，有很多成功的管理经验值得我们借鉴，也有很多失败的教训让我们引以为戒。由于跨国企业需要涉及到不同文化、不同地域的人群的融合与合作，所以团队建设是一个棘手的问题。本文以海尔集团在土库曼斯坦的跨国经营案例为例，分析了跨文化管理团队建设现状及措施，为企业管理提供帮助。

关键词：中土跨文化；企业管理团队；建设

1中国企业国际化跨文化管理概述

1.1中国企业国际化跨文化管理的特征，主要体现在以下几方面：

(1) 1.1 跨文化管理的多元性

任何一种文化形态的发展和形成都是由于民族和历史的长期积淀，由于不同民族和国家的人们所生活的地域、环境、习性等因素，人们在长时间的生活过程中会形成不一样的文化特质。这些文化，既有相通的地方，也有显著的差异。跨文化管理在推进的过程中，要重视和尊重文化的多元性，通过对于多元文化的理解，能够更好的构建包容和互助的文化氛围。文化的多样性是人类在发展过程中所体现出来的基本社会属性，社会文化的形成是人与自然、人与他人、人与自身的相处不断调整的结果。文化的多元形态主要体现在以下几个方面：1）历史起源不同。不同的民族起源的社会形态不一样，如中国属于农耕民族，西方国家属于狩猎民族；2）语言不同。不同的国家使用不同的语言，甚至有很多国家的不同民族之间的语言文化也不同，每一种语言都是一种文化的象征和体现；3）宗教信仰不同。宗教是文化的最重要的一种代表形式，人们所信奉的精神和神圣形象在很多时候会影响人们的行为和思想方式；4）历史传统观念和价值观不同。每个民族对于道德、行为方式、金钱等社会事物的主观判断都不一样，每个民族都有自己独特的价值理念。

跨文化管理中所面临的企业文化的多样性虽然给管理带来了一定的难度，面临着复杂的经营环境：1）行为冲突。不同文化背景的员工在行为方式上会有所差异，如有些员工更加注重工作的细节，有些员工更加重视工作的效率或成果，不同的行为差异很难做出相同的规范和标准；2）沟通障碍。对同一事物的不同理解容易导致沟通障碍、成见障碍、感知障碍等。但是文化多样性同样在企业发展中具备一定的优势。

表1 企业文化多样性的优势体现

1.2 跨文化管理的综合性

跨国企业在国际化经营的过程中，具有一定的综合性。首先，综合性的跨文化管理是文化发展过程中的必然要求。任何文化的发展都是动态的，企业文化的发展与整合也是一样的。文化在不断发展的过程中，自身原本并不完善的文化特点会被逐渐摒弃，而通过不断的对于外界的吸收，逐步完善文化本身的优势。文化发展是一个包容性非常强的过程，自身文化与外界文化的不管交替、吸收和互相补充，才是文化发展的源动力。其次，跨文化管理必须具备综合性才能够使得民族文化具备不断发展的生命力。跨文化管理一方面能够充分尊重和保持原有文化的特点和基因，同时又能够结合时代的发展不断吸取外界的优秀内容与之恰当结合，维持其不断优化和前行的稳定生命力。最后，跨文化企业管理的综合性能够有效帮助企业进行战略决策。跨国企业能够利用跨文化管理的综合性，借助不同文化的优势，来解决与东道国的文化冲突和市场融合问题，能够使得经营理念保持一致，实现最终的商业目的。跨文化管理的综合性体现在以下几个方面：

表2 企业跨文化管理的综合表现

2 中国与土库曼斯坦的跨国企业管理背景

2.1土库曼斯坦国情简介

1.1中国企业国际化跨文化管理的特征

土库曼斯坦地处中亚地区，国土面积49.12万平方公里，幅员辽阔，由于位于亚洲大陆的中心处，气候干旱。2019年，据统计土库曼斯坦人口为562万，120多个民族，主要信奉伊斯兰教。土库曼斯坦的经济结构比较简单，由于矿产资源比较丰富，石油和天然气是国内支柱产业，目前，土库曼斯坦天然气的探明储量为22.8万亿立方米，约占世界总量的四分之一，年产量为600亿立方米，石油产量1000万吨。与此同时，积极发展种植业和畜牧业，农业主要种植棉花和小麦，国内农业总产值占本国GDP的12%。

图1 土库曼斯坦示意图

2.2 中土两国不同的风俗差异

中国目前的发展是相对国际化和开放的环境，崇尚男女平等，而在土库曼斯坦，两性之间的交往是非常谨慎的。男女之间的交往要恪守宗教教义，两性之间不能随意开玩笑，打闹，有过多的肢体接触，这些都是非常忌讳的交往。男性要尊重女性，严禁有轻视的行为和语言，尊重土方的文化和习俗。

中国人在商务合作或者日常交往中，都比较注重联络感情。如与外商接触时，往往会先带领客人参观、游览、吃饭，通过双方的互相熟悉再建立合作，进而谈判。土库曼斯坦人在工作中的行事风格与西方人的风格类似，如商务合作中，接待外商或者客户会直接进行商务交流，不会联络感情。

2.3 海尔公司在土库曼斯坦跨国经营案例分析

2.3.1问卷调研思路及实施

为了深入研究海尔公司在土库曼斯坦跨国经营的团队建设情况，得到最真实的资料和数据，本研究在调研的过程中主要采取问卷调研的形式。首先，在访谈之前，已经通过互联网搜集了非常多的关于海尔公司在土的项目建设情况以及公司发展情况，对于企业和项目背景有了很多初步了解。做好功课之后，搜集了海尔公司在土库曼斯坦的管理制度、团队建设办法、日常行为规范等公司内部文件，直接掌握到公司的内部资料。通过花名册联系到各个部门的主管人员，邮件与其确定访谈的目的和时间，最后一一电话沟通。访谈对象共8人，均为分公司领导和各个部门管理人员。

2.3.2跨文化团队背景

对于团队成员的基本信息和情况，主要分析他们的学历、工作年限以及外语等级。从学历上看，团队成员的学历参差不齐，构成比较复杂，差异较大。从调研情况来看，团队成员的整体受教育程度较高，但是数据分布相对分散，差异较大。学历在本科的人数是最多的，占比为60%。但其中仍然有13.3%的人学历在专科以下，未受到过高等教育，他们主要是拥有比较好的技术能力。员工的受教育水平越高，与有利于跨文化团队的建设和沟通。

表3 海尔团队成员学历统计（N=30）

从工作年限来看，海尔团队的员工一半人员的工作时间为5-10年，占比为50%。工作10-20年的人数为8人，占比26.7%。这些员工多数书从国内派遣而来，公司在进行国外派遣的时候，会考虑员工的年龄与工作稳定性，这部分员工的年纪基本在25-35岁之间，年轻有活力，而且能吃苦，学习能力强，更加能够适应国外的艰苦环境。

有助于跨文化团队的建设。

表4 海尔团队成员工作年限统计（N=30）

从外语能力来看，海尔团队在土库曼斯坦的日常沟通还是以英语为主，但是土库曼斯坦的当地语言是以俄语为主，虽然中方人员也有部分能讲俄语，但是水平较低，能力有限。在日常沟通的过程中，中土两国人员还是存在一定的困难，很多复杂问题还需要借助翻译来解决，这会导致沟通效率低，沟通不畅而产生冲突。

表5 海尔团队成员外语能力统计（N=30，多选）

2.3.3 跨文化冲突的外在表现

通过对于中土双方员工的日常行为进行调查，我们发现很多工作中存在的冲突问题。通过对于双方日常工作频率和交流频率的了解，我们发现双方员工的沟通是比较少的。被调查的30名中国员工中，有9人会与土方员工每天一起工作，占比为30%。但是交流频率却明显较低，偶尔交流的和开会交流的人员占比较大，只有20%的人能够与土方员工保持每日交流。这说明，中土双方的两国员工在工作中还是有很多地方需要互相配合，但是由于语言或者工作习惯的障碍，交流效率比较低，交流效果不好。通过对于双方交流的熟练情况的调研也可以看到，中方人员与土方人员的日常工作交流会出现很多障碍，只有10%的人员能够与土方人员熟练交流，一半的人表示与土方人员的交流不熟练，只能是一知半解，或者半猜半听的形式。而还有10%的人员根本与土方人员无法沟通，这部分人员如果有必要与土方员工沟通，就需要借助翻译，工作效率低，而且容易造成沟通歧义。

表6 海尔中土双方员工工作和交流的频率统计（N=30）

表7 海尔中土双方员工交流熟练程度统计（N=30）

通过对于调查问卷的回收，我们发现中方人员在工作中也会与土方员工产生争执，有13.3%的人员会经常与土方员工发生争执，有53.3%的员工表示偶尔会与土方的员工发生争执，比例超过了一半。只有33.3%的员工从未与土方员工发生争执。如此看来，由于文化背景和工作习惯的差异，双方员工在日常工作中，摩擦是在所难免的。双方员工由于语言障碍，本身就交流的比较少，容易造成工作中的交接失误或者信息传递失误，而沟通中若发生争执，就更容易造成双方人员对于彼此的误解，导致日后工作中越来越少的沟通。

表8 海尔中土双方员工发生争执频率统计（N=30）

工作中遇到问题、解决问题是我们都信奉的工作原则，在跨团队的合作过程中，工作出现问题是非常常见的。对待这些问题，如果双方员工都不愿沟通，对于出现的情况一拖再拖，很可能最后形成比较大的阻力作用。而如果双方能够主动协调，共同帮助提升，找到问题的原因并且协同合作积极解决，将能够更快更好的推动所有项目和工作的完成。所以，双方员工的沟通合作意识是非常重要的。调研发现，在平时的工作中，只有少部分人员会花时间和精力去寻找阻碍工作的原因和问题，并能够积极寻找配合，讨论并实际解决问题，推动事件的发展。而大部分人是为了避免沟通中的麻烦，为了回避与土方人员的频繁沟通，所以遇到问题不够积极，持续拖延。这样不仅影响了整体的工作效率，同时也对于中土双方的工作互助不利。对于整个团队建设是有很大影响的。

图2 海尔中土双方员工花时间找出阻碍工作进展的频率

图3 海尔中土双方员工讨论解决问题的措施的频率

通过对于中土双方日常工作中的一些基本情况进行调研，我们发现双方员工在平时的工作中是非常缺乏沟通和交流的，由于语言障碍和工作习惯的差异，沟通的欠缺必然会导致工作中出现很多分歧，工作对接和团队间合作的过程中，经常会有一些冲突状况。虽然双方工作人员都会尽量避免工作冲突的发生，但是冲突事件依然存在。双方人员在发现工作中出现阻碍和有问题的时候，少部分人能够积极提出并带头解决，但多数情况，这种问题会被积压，久而久之会导致工作中更大的问题和冲突暴露，这样的模式必然不刘宇团队合作和管理，也不利于整体工作项目的推进。

3 跨文化团队建设现状存在的问题

3.1 管理制度的制定不够合理

在海尔公司的内部，对于每一个部门的员工都有规定的权限，比如有些车间或者重要厂区和部门，是只能允许少部分人通行或者进入的。而这些限制通行或者需要登记才能进入的重要厂区，很多时候是针对土方人员。中土双方的人员所持有的工作证是有区别的，由于土方人员是居住于当地的，所以每天上下班都是通勤回家的，而厂区的中方人员，即使下班以后也很少离开厂区，所以土方人员每次上班和下班的时候都要登记，这些规则使得土方人员觉得自己被区别对待了，有不被信任的感觉。他们认为这样有区别的规则是对于土方员工的歧视性条款，使得土方员工感到反感和不愉快，自然也就在企业认同上缺少归属，有时候土方人员美欧按照规定等级就擅自进入生产锁业场所，严重的时候会导致冲突发生。

3.2 培训不足

土库曼斯坦的国情和文化都与中国有很大差异，中方人员如果想要真正的适应当地的情况，需要提前从语言、风俗习惯、工作方式、工作计划等各个方面进行准备。语言沟通是最主要内容。中方人员基本上能够掌握的第二语言为英语，但是语言能力参差不齐。英语程度较好的员工能够完成日常工作的交流，但是有些员工的书面能力还可以，而口语能力较差。然而土库曼斯坦当地的员工基本上是讲俄语的，所以俄语的学习和培训就显得非常重要。在外派之前，很多人已经经历了公司组织的俄语培训，但是语言学习是一个长期的过程，短期的培训能够学到的知识是比较有限的，而且俄语的难度系数相对较高，成为了很多人的难题，在这个过程中，一些员工的俄语能力还比较弱，但是也不得不硬着头皮与当地员工进行笨拙的交流，导致由于某些员工的技能不足或者信息不互通而产生矛盾问题。

3.3 激励机制不健全

考核机制的制定是为了能够更好的激励员工，也是公平性的一个体现。海尔公司在土库曼斯坦的团队规模相对来讲并不大，所以对于绩效考核而言，没有非常复杂的考核体系，一般是由部门的主管领导对于下属员工进行一个月或者一个季度工作的成绩进行评价，考核形式比较单一，而且相对主观。但是同样的考核工作，在土库曼斯坦的领导眼中，就是另一个样子。他们会严格根据工作标准进行核对，甚至每个员工在本次考核期内是否发生过技术操作的不恰当、开会是否迟到等各种细节问题，都会被列入到考核的内容中。这样会导致不同员工的考核成绩和结果差异较大，导致中方员工的不满。而实际上考核标准不一，考核机制不健全，导致双方的不同领导在考核时候的结果不一样。

4 海尔公司中土跨文化团队建设的策略

4.1加强组织领导，提高团队综合素质

团队战斗力和工作能力的展现，在很大程度上都取决于领导的指导水平，一个好的领导，通过一定的管理手段和以身示范的带动作用，能够激发一个团队向上的积极状态和紧密合作亲如一家的整体氛围。对于跨文化团队而言，整体团队的凝聚力和团结一致的向心力是非常重要的，因为团队本身的构成就相对特殊，不同员工之间的差异加较大，如果团队没有形成良好的合作能力，很可能分帮结伙。海尔集团的团队管理策略在不断的调整过程中，应该首先从领导的风格以及跨文化团队管理的经验方面来改变。所以，海尔集团应该对于土库曼斯坦的各层领导进行全方位的提升，加强其专业能力和跨文化的团队建设能力。各部门以及各个项目的领导，应该不断渗透海尔的优秀的企业文化和价值观，在价值观的引导下形成高度的凝聚力。

4.2 建立明确共同的目标

使命感与责任感是每一个人的内心都具备的价值观，海尔集团一直提倡以人为本的核心价值观，力倡团队精神和团队文化，激发员工的积极性，为企业的共同事业贡献力量。在海尔内部，价值观是体现在每一个员工身上的，而跨国经营的过程中，如果能够使得异国员工也能够在短时间内认同并融入海尔的文化，就需要团队建设过程中不断激发他们的工作热情和使命感，以此来统一所有员工的工作目标，达到团结合作的局面。

4.3 因地制宜完善相关制度和管理办法

首先是纪律严明并且执行到位的集体，所以海尔集团在土项目部应该结合当地的实际生产情况，及时不断的调整规章制度，平等对待中土双方员工。如对于作业指导书的编制以及申领使用问题，要求所有人员必须严格按照既定的指导规则办事，避免人为因素的影响，其中也规定了如涉及到人员伤亡、严重经济财产损失等突发情况的处理办法，对于每一种可能发生的情况都做了详细的解释和说明，对于修订后的规则，在会议中向每一位员工宣告。对于报酬分配，尊重国际惯例，制定菜单式工作报酬制度，将每一项工作细化到每一个动作和标准应该给予的相应报酬，这样每一位员工在工作的时候都是完全平等的，工作开始和结束的时候，都能够明确自己的赢得报酬和实际报酬，避免冲突的产生。

4.4 加大跨文化培训力度

培训是一个企业获得人力资源的内在方式，通过培训能够使得内部员工不断提升知识和技能，进而能够实现对于企业的更大贡献。无论是管理岗位还是基层工作岗位，培训学习是每一个员工都必须保持的源源不断的提升自我的手段。跨文化培训是跨文化管理的有效手段。针对管理层而言，需要学习和培训的主要方向是跨文化团队的管理方法，从对于跨文化团队建设的认知出发，使得管理者能够应对更多的跨文化管理中出现的冲突和矛盾问题，能够采取更加有体系的、有策略的管理方法，引导团队的每一位员工进行跨文化合作。解决文化差异，掌握跨文化管理最基本、最有效的手段。针对基层员工，要进行文化敏感性训练，一定要将不同文化背景的员工聚集在一起，设计团建活动，打破他们之间的文化障碍和角色束缚，增强他们对于不同文化的适应能力以及反应能力。

4.5利用绩效考核手段提高工作积极性

（1）对于现有绩效考核的体系，革新不合理部分的考核标准，创新考核指标和体系，秉承公平、可测量的考核原则，鼓励全员提供考核方向，共同参与制定，共同决策的执行；（2）围绕生产经营的实际情况，健全绩效考核制度。对于考核的指标、流程不断优化和完善，强化制度实施过程中的动态跟踪和监督，突出考核的针对性、合理性。（3）对于关键环节的把控和考核是绩效考核的重要内容。将绩效考核工作与项目部的内部控制体系建设相融合，确保绩效考核的流程，控制绩效风险，确保各个环节以及关键节点的考核顺利完成。绩效考核在面对中土双方员工的时候，一定要做到公平公正、公开透明，充分体现企业的公平公开的原则，实现企业与员工的双赢。

5 结语

跨国企业在经营的过程中，会面临很多问题，由于地域和文化的差异，团队的建设和管理成为了难题。跨国企业的团队建设应该在充分了解对方国文化和习俗的背景下，通过有效的管理手段，加强双方员工的互通，结合自身企业的核心文化，构建合适的跨文化团队管理模式。海尔集团是国际大型集团，对于跨国经营的经验也是十分丰富的，但是在面对不同的国家和地区的跨国经营的管理过程中，依然会存在很多问题，不同地区要有不同的针对性的经营策略。在全球化发展越来越迅速的今天，希望中国企业能够更加快速的融入国际环境，虽然本文在研究的过程中，并没有真正参与到跨文化的建设过程中，但是通过深入调研和访谈，得到了第一手详实准确的资料，希望本文的研究能够为我国更多的跨国企业的团队建设作为参考。

参考文献：

[1]孙彩慧．从霍夫斯泰德的文化维度看中西方价值观[J].现代交际,2015．

[2]夏宏．从批判走向建构：哈贝马斯法哲学研究[M].湖北人民出版社,2017.