从人力资源六大模块到三支柱转型浅谈HRBP的角色定位

从人力资源六大模块到三支柱转型浅谈 HRBP 的角色定位

徐小龙

中国人民大学 北京市 100872

摘要：当代中大型企业人力资源管理从传统的六大模块向三支柱转型，在人力资源部门内部重塑和职能调整的过程中，人力资源业务伙伴（HRBP）的角色被越来越多的关注。本文基于六大模块向三支柱转型的变化，对于HRBP的角色进行分析，着重探讨HRBP的现状、岗位要求和未来规划。通过相关案例浅析HRBP未来在企业中的发展方向。

关键词：人力资源六大模块；三支柱理论；HRBP；胜任力；职业发展路径

一、传统人力资源六大模块

传统意义上把人力资源管理划分为六大模块，通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体划分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是紧密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，所以，人力资源工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。

在传统的六大模块中，人力资源的各大模块主要是按照工作职能去进行划分，各项工作之间存在着天然的壁垒。业务需求部门在与人力资源部门沟通时，需要与人力各个模块的人员进行沟通，与业务需求部门存在一定的脱节。按照六大模块来划分人力资源职能的形式，在企业中存在了很多年，按职能块划分团队，这种运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，下属单位的业务领导者觉得人力资源部门缺乏对一线业务的理解，所制定的政策不具有针对性和灵活。

2. 人力资源三支柱模型

人力资源三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HR 三支柱模式是一种变革理念。作为一种人力资源管理实践的创新模式，HR 三支柱并不是一种僵化的人力资源管理制度，这种模式本身更揭示了人力资源管理应有一种与时俱进变革精神的理念。即：企业人力资源管理，需重视快速变革的时代环境下，企业面临的一系列内外部管理环境的变化，企业应根据自身情况做出适时的人力资源管理模式转型升级选择，最终使得人力资源管理能够匹配企业发展战略，驱动人力资源价值增值与爆发。

戴维·尤里奇提出HR三支柱正是基于提升HR效能和HR效率的角度出发，对于HR的职能进行转变。人力资源三支柱各部分定位清晰，分工明确，同时又相互关联，协同发展。HRCOE 为 HRBP 和HRSSC 的工作提供支持和引领；HRBP推动HRCOE 所制定政策的实施，同时将业务部门的需求反馈给HRCOE，促进HRCOE 工作改进；HRSSC 按照标准化流程通过通信信技术落实人力资源政策，将HRBP和HRCOE从例行化的行政事务解脱出来。人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。从原来的模块化、独立化的人力资源职能，整合成为三大支柱的形式，三大支柱之间相互合作和支撑能够显著提升HR的效率和效能。

三、三支柱理论下的HRBP

HRBP（人力资源业务伙伴）此概念最早由戴维·尤里奇（Dave Ulrich）提出， 他认为人力资源三支柱中，HRBP是根据以业务部门的盈利目标为导向，把业务人员作为“内部客户”，通过满足和引导业务部门的工作使其更好地获得用户，以帮助企业盈利为最终目的来实现自身的价值。

从HRBP的角色来看，三支柱理论相较于传统的六大模块来说，HRBP作为其中的一大支柱，是与六大模块的职能有较大区别。无论是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理更加多的着眼点在于人力资源例行事务性工作，HRBP更多地强调了人力资源部门与业务需求部门之间的关系。因此相比于传统的人力资源岗位来说，无论是对于HRBP角色的岗位需求和职业规划都是全新的，对于致力于转型三支柱模式的企业来说，HRBP是否真正发挥了业务伙伴的作用，是人力资源是否能够真正转型成功的重中之重。一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为HRBP在本公司的推行是不成功的，原因在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的岗位职责、胜任力要求等相比于六大模块时期对于人力资源从业人员的要求是有很大的变化，因此要真正理解和推行HRBP，需要从多方面对于该岗位进行规划和调整，从选人、授权、内部协同等各个方面进行调整。

四、HRBP的胜任力要求

三支柱下的HRBP需要人力资源业务经理具有多方面的能力，在理论和实践经验上都拥有过硬专业素质，修养素质、知识与能力。同时也要求是由人力资源业务伙伴具备良好的职业道德和敬业精神，对于HRBP的胜任力主要表现如下：

（一）公司战略意识胜任力

HRBP要为业务部门服务，要保证业务战略的实施，不仅需要整合资金、人力、文化等各方面的资源；而且要有营销管理和服务的概念，能够帮助业务部门梳理需求，判断分析需求的合理性，并提供相应的帮助和支持；最后还要有创新思维，能够突破常规HR的思维方式思考并解决问题。商业思维要求HRBP不能是局限于执行者的层面去像传统HR一样专注事务性的工作，而是要像一个创造者一样独立思考问题，站在主动出击的角度为企业创造价值。

（二）专业性胜任力

HR专业性是HRBP的前提条件，如果没有HR专业性，HRBP的价值就无从谈起。HRBP要承担运营经理的角色，需要从HR视角出发参与并帮助业务部门管理日常工作，这就要求HRBP必须具备传统HR各个模块的专业知识和技能，这是HRBP从业者的基本能力。

（三）人际沟通胜任力

人力资源管理工作归根结底就是做人的工作，人际沟通就是一门必修课程。有效的人际沟通能够使沟通双方迅速建立信任，而且容易达成一致，有助于目标工作的达成。HRBP应该能够用清晰，明确的方式，直接了当地陈述或写出自己的观点，在做出反应之前，努力理解他人观点，通过积极、有效交流，促成相互理解，获得支持与配合。HRBP作为人力资源部门和业务部门之间的沟通桥梁，人际沟通的重要性不言而喻。

（四）业务敏锐度胜任力

HRBP的本质就是要了解业务发展方向和重点，能够站在HR的角度上为业务部门解决问题，因此HRBP一定要有业务敏锐度。HRBP作为战略伙伴，更要有前瞻性，要在认知和判断的基础上，及时发现新的业务机会。

作为国内较早采用HRBP形式的阿里，在内部对于其政委的要求是

懂业务：不懂业务就无法与业务经理配合默契；提效能：不遗余力的提高团队人效产出；促人才：促进团队人才增值和成长；推文化：推动公司价值观和文化落地。正因为阿里非常明确的切合了HRBP所需要的胜任力，因此其在人力资源转型过程中取得了较大的成功，也成为国内采用HRBP的标杆。

五、HRBP的职业发展路径

对于未来致力于成为HRBP的人力资源从业者来说，HRBP既是一个看起来高级，但有十分有挑战的职业发展路径。对于传统的人力资源从业者来说，无论在招聘、绩效、员工关系等领域的成长，更多的是单方面的技能和专业的积累，关注点也更多的会在人力资源专项技能上面，而在上一部分胜任力要求上面我们可以清楚看到，对于一位合格的HRBP来说，人力资源专项技能固然重要，但是对于战略意识、沟通能力、业务协同能力的要求与传统的人力资源要求有很大的不同。因此HRBP无论对于现有的人力资源从业者还是说未来希望加入这个行业的从业者来说都需要重新审视自己的职业发展道路。

1. 人力资源新人发展路径。

人力资源新人初入人力资源领域，人力资源三支柱对于新人来说都是有一定挑战的内容。HRSSC最适合新人入门的工作经历，通过相对简单的事务性工作，熟悉人力资源相关流程和规章制度，并且SSC的工作作为人力资源运营的基础模块，对于新人来说也是一个打基础的学习，通过一段时间SSC的工作，可以较为全面的了解人力资源运行的基本逻辑和各项工作之间的联系。对于未来进一步的职业发展是一个必经的过程。 如果确实这一阶段的历练，未来在人力资源基础模块上面会有较大的缺失。经过了这一阶段之后，如果可以在COE的某1到2个领域进行相对深入的工作，拥有专业的项目经历，并且通过这个阶段的工作，选定自己未来的发展方向。因为在这个阶段，人力资源从业者就应该对于人力资源工作有了一定程度的了解，也可以较为明确自己未来的发展方向，如果觉得自己特别适合COE中的某项工作，可以选择在这个领域继续深耕，如果觉得自己还是希望往HRBP方向发展，那这个时候也是一个较为好的时机。因为无论在人力资源日常运营还是在人力资源专项上面都已经具备了一定的能力。这个时候可以选择业态较为简单的HRBP做起，利用自己在人力资源专业上的优势，然后同步积累业务的敏感性和业务协同能力。通过几年的HRBP工作经验的积累成为一位较为成熟的中级HRBP，然后在此基础上进一步提升，成为人力资源领域的高级HRBP。

（二）传统人力资源从业者转型路径。

同样对于传统人力资源从业者来说，转型路径与新人来说有类似的方向。只是中间会省略掉其中的某个阶段。因为传统人力资源从业者会在传统的六大模块中的几个模块有了一定的积累，对于人力资源的整体框架和日常运营有了一定的了解。相较于新人来说，传统的人力资源从业者需要在其他维度来提升自己的能力。1、战略意识。依据企业战略的发展与要求，做好企业内部人力资源规划。依据企业发展阶段，做好相应的业务发需要调整及公司组织结构变更。并具备变革领导，可以去激励组织中的成员成为变革中的一员的能力； 2、专业能力，形成战略思考思维，构建人力资源管理体系，提升各项人力资源专业技能素质；3、影响力，发挥自身的影响力、说服力，能够在工作中主动影响别人，并且在企业中形成自己的信用值，从而提升自己的影响力。4、个人提升，全方面的提升个人综合素质，形成良好的个性特征，养成自我驱动的工作习惯。

国内另一家HRBP模式较为成功的企业华为，对于HRBP的选拔经验可以作为参考。华为的HRBP部分来自业务部门、部分来自HR专业人员。对于从业务部门选拔的HRBP推行双岗互换、双向选择机制。直线经理在担任A部门业务负责人同时，既可以兼任B部门的HRBP，也可以专职做HRBP，优秀的业务人才从事HRBP工作后可以选择回业务部门，在HRBP岗位的工作经历使业务人才的管理能力得到了锻炼和提升，在回业务部门后也有更多的晋升机会，吸引了更多优秀的业务人才加入HRBP的队伍。这样的模式可以使HRBP更加了解业务，更加与业务相贴近，能够更加满足对于HRBP胜任力的要求。

此外华为的HRBP人才培养包括自主学习、赋能培训、在岗实战三个阶段。自主学习阶段主要是借助E—learning平台学习HRBP岗位要求、HR专业基础知识以及华为的人力资源管理理念和政策等：赋能培训阶段主要是学习公司文化和核心价值观、HRBP的基础知识和关键技能．并进行HRBP的模拟训练；在岗实战阶段主要是进行项目实战演练。华为通过系统的培训提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展的水平，并在实战中不断总结经验、提升能力。

因此不难看出，对于HRBP的培养相较于传统六大模块时的人力资源专家的培养不同，HRBP培养主要的关注点在于双元能力开发，既包括HR应有的专业能力，全模块的学习，同时强调了HRBP对于战略、业务的认知。树立HRBP以内部客户为中心的意识，使其具备双元能力并认同混合型角色。无论是从业务人员转向HRBP，还是传统人力资源从业人员转向HRBP，都需要形成和认同自己混合型的角色。

6. 向HRBP转型所存在的困难

（一）没有真正认识到HRBP的内在价值，为了改而改。

上文提到的，一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53％的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于人力资源部门沿袭传统按职能模块运行方式，并未实现真正的职能转变，仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP没有真正去承担对于战略和业务发展的任务，继续按照传统六大模型的工作内容进行工作操作，失去了设置HRBP的核心价值。

2. 难以建立适合的HRBP 团队。

合格的 HRBP 业务伙伴需要很强的自身素质，除 HR（专业知识与技能）外，还应具备较强的 B（业务熟悉度）、P（伙伴、咨询、影响力）能力，而现实中这样的人才非常稀缺。一般水平的人力资源业务伙伴只能沦为打工的伙计。导致在三支柱下理想的三方协同模式，在实际操作中只能打折实现。失去了“各司其职”的基础支撑，只进行表面的架构调整，失去了三支柱模型对于人力资源转型真正的意义。因为对于HRBP的胜任力要求相比于传统的人力资源从业者的要求又有较大的不同，因此无论是新培养还是新招募HRBP都存在较大挑战。候选人的匹配度低，无论是缺失业务战略视角还是人力资源专业能力都会影响成为一个合格的HRBP。想要组建适合的有战斗力的HRBP是未来进行人力资源转型的企业需要重点关注的问题。

6. 未来HRBP发展的展望

人力资源部门要成为业务的驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。传统人力资源管理已经很难跟上业务快速发展的速度。把人力资源部门定位为一种业务合作伙伴。角色由传统的人事管理转变为四大角色，即战略伙伴、业务伙伴(员工代言人)、变革推动者和行政专家。HRBP偏重战略角度，注重全面性与前瞻性，从而提高企业对于不确定环境反应的灵活性。未来HRBP将与业务一起快速发展，HRBP的成熟也会反过来推动业务的进一步发展。HRBP的进一步发展将会成为三支柱理论下，人力资源转型成功与否的重中之重。

参考文献

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