常规岛设备采购进度管理

常规岛设备采购进度管理

米 良

上海核工程研究设计院有限公司，上海市徐汇区 200030

摘要：本文针对某核电项目常规岛及BOP设备采购进度计划的编制、审核、批准、发布、更新及风险管控情况以及在计划管理过程中存在的良好实践和经验反馈进行了归纳和总结，希望在后续项目常规岛及BOP采购计划管理工作中能够有所借鉴。

关键字：常规岛采购；计划管理体系；进度计划；风险预警

1、前言

设备采购进度管理是设备采购管理的核心工作之一，也是工程项目实现“四大控制”中“进度控制”的主要环节之一。采购进度计划作为采购任务的先行和龙头，指导采购工作按部就班地开展，其中所涉及的招投标、设备制造与交付等工作能否按时完成将直接影响现场工程的设计、安装进度，进而对整个项目工期造成影响。因此，在整个采购周期中，采购进度管理方面所发生的问题、积累的经验和由此产生的经验反馈，将对后续类似项目的建设起到良好的借鉴作用。

2、概述

核电项目CI/BOP物项采购进度计划一般实行四级管理，其中一级进度计划由核电厂业主方发布并管理，主要包含项目建设过程中的重要里程碑节点，二级进度计划由项目总承包方编制与管理，主要包含项目建设过程中设计、采购、施工等方面主要工作。采购三级进度计划作为上述两级计划的细化，对其中的采购部分的主要工作进行定义与安排，为采购工作的总体开展提供指导，并在实施过程中依照现场工程进展和实际需求的变化进行定期升版与调整。四级进度计划是对三级进度计划的进一步细化，主要体现设备在制造阶段的具体工作，该计划管理一般通过两种方式，一种由各设备供应商依照三级进度计划编制并报总承包方批准后实施，另一种直接由总承包方整合设备供应商的制造和供货计划，对三级进度计划进行细化后发布并管理，不论采用哪种形式，四级进度计划均需依据三级进度计划的调整同步进行调整。从上述描述中可知，采购三级进度计划作为采购工作的指导性计划，向上承接一、二级进度计划的总体要求，向下为采购四级进度计划的编制提供指导性依据，同时对接设计、施工三级进度计划的设计出图和物项到货需求，是整个采购工作计划体系中的核心。

采购三级进度计划一般以设备/合同包为单位进行编制，当构成设备的重要部套件较多时（如汽轮机、发电机）可进一步细化到各部套件的进度安排。以某核电厂1、2号机组CI/BOP物项采购三级进度计划为例，主要包含了主机（汽轮发电机组）、辅机、化水和电气等5个模块160个主要物项的采购计划，具体情况如下：

表1 采购计划物项统计

由上表可知，主机部分共包含1个合同包，其中涵盖了汽轮机高压缸，高压转子，低压内、外缸，低压转子，发电机等42项重要设备/部套，主机部分通过以设备/部套为单位而不以合同为单位的方式编排计划可以使计划更好地覆盖各重要设备，便于进度的细化控制和合同的后期执行；其余设备共包含118个合同包，涵盖了主给水泵、循环水泵、主变压器、汽机房行车等118项重要设备。

3、计划的编制与实施

3.1. 采购三级进度计划

目前各核电项目采购三级进度计划基本由P6软件编制，采用七天工作制，体现计划开始、计划完成、计划工期，作业状态等主要信息。WBS涵盖各设备采购包和主要设备，计划作业以计划物项收到上游规范书文件为起点，物项交付现场为终点。作业流程一般分为招标采购和合同执行两个阶段。

以某核电厂采购三级进度计划为例，招标采购阶段一般计划工期为120天，包含收到终版技术输入，招标方案确定，截标、定标、合同签订共5项工作，各作业计划工期充分考虑采购过程中在采购文件编制、文件审批、上会安排以及招评标过程中临时出现的各类问题处理。作业工期安排如下图所示：

图1 招标阶段的一般工期

合同执行阶段计划工期与供应商厂内制造工期一致，包含开工制造，设备交付共2项工作。上述两个阶段的各节点计划安排依照设备的现场需求时间和各作业工期倒推排出。

其中，开工制造到设备交付，包含了合同签订后从文件审批、材料采购至实体开工制造、出厂验收、包装完成并具备出厂条件的全过程。采购计划不包含设备提资工作和工程文件提交工作，上述工作一般由设计管理部门通过ICM（接口管理手册）

/IED（工程文件索引）作为专项计划管理。计划编制和管理过程中没有考虑不可预见的自然及人为灾害引起的工期延误。采购三级进度计划一般按月进行更新，并报送业主方采购部门和计划管理部门。

3.2. 采购四级进度计划

采购四级进度计划主要为制造计划，涵盖各设备采购合同中所有物项自原材料采购到设备交付全过程工作，四级进度计划的时间应满足三级进度计划要求。设备供应商编制、修改或升版的四级进度计划需经总包方审核同意后执行，计划执行情况一般在各供应商每月提交的月度进展报告中体现。

4、计划管理的常见问题

4.1进度计划建立滞后

项目在启动后，总承包单位未能及时按照一、二级进度计划要求及时建立采购三级进度计划，造成实际工作已开展，而计划尚未发布的情况，没有发挥计划对工作的指导性作用。

4.2进度管理的专业化人员配置不足

目前，采购进度计划的编制和管理一般由专职计划管理通过P6等专业计划管理软件进行编制，在实际计划编制过程中，往往出现由于对计划管理工作不重视，相关岗位人员配置不足，或者计划管理人员仅对P6等软件的使用相对熟悉，对现场工程的施工逻辑、工期、资源配置等方面不熟悉，造成在计划编制过程中，计划的整体架构、作业颗粒度的设置，逻辑关系的编排存在诸多不合理之处，计划编制的严肃性和规范性较差。

4.3进度计划完整性和深度不足

采购三、四级进度计划编制过程中，经常性出现物项范围未涵盖全部主要物项的情况，造成计划覆盖面不足，缺失物项采购进度失控的问题。同时采购进度计划各工作节点设置不科学，仍以上述某核电厂采购三级进度计划为例，该计划仅包含了从收到上游规范书到物项交付现场工作周期内的7个工作节点，合同执行阶段（制造、交付）一般来说占据了物项采购周期的50%以上，但在计划中仅包含了开工制造和设备交付两个控制点，与采购周期和工作内容相比，进度控制点相对不足。

4.4 进度控制风险考虑不足

计划编制一般依照物项的现场需求时间和各作业工期倒推排出，依照实际情况没有考虑不可预见的质量问题和自然、人为灾害引起的工期延误，仅仅在标准工期的基础上增加一定余量，在实际的进度控制过程中无法反映当前状态下存在的风险因素和预计造成的工期延迟，进而有针对性地制定相应的整改和赶工计划。

以某核电机组发电机制造为例，该项目发电机设备由某大型发电机制造厂生产制造，2017年2月对比厂内制造情况和现场到货要求，认为该设备制造进展满足现场需求。2012年8月，由于定子基座加工所需的260镗床排产安排问题，制造厂提出将定子基座转至天津某厂外委加工。总承包方会同业主单位对外委厂家进行了分包审查，并就转厂带来的进度风险进行了研究，认为其进度仍然可控。2012年10月-2013年1月，发电机定子在天津外委厂家开展加工工作，但由于天津冬季温度较低，不能满足相关工序的制造要求，造成制造进度滞后。受此影响发电机设备预计交付时间无法满足现场需求。

4.5 风险预警机制和管控不到位

采购进度计划的执行仅定期向各方通报当前进展情况，未建立计划风险预警机制，缺少对计划执行风险的预判和计划纠偏的措施，这就造成只有当实际进展无法满足计划要求时，才能将部分风险暴露出来，但对现场工程的影响已无法消除，直接造成现场工程进度的滞后。

5、改进建议

5.1进一步优化计划管理程序体系

在原有程序体系的基础上，结合计划执行和管理情况，应保持在计划编制、审批、更新、升版等方面的动态细化和优化，使采购计划的管理满足全厂总包模式下对CI/BOP采购工作的要求。在原有三级进度计划管理的基础上，努力探索和实践四、五级进度计划管理的方式方法，进一步细化和丰富下级计划的管理内容，通过多层级的计划管理体系，将计划管理深入到物项采购的各个环节。

5.2实现设备采购进度计划的完整性

在全厂总包模式下，进一步完善核岛和常规岛物项的分交清单，明确CI/BOP采购范围，避免出现分交不清晰造成设备漏项，同时将范围内物项的采购工作全部纳入到采购计划的管理范围内，实现计划对各物项采购工作的指导，真正发挥计划工作的龙头作用。

5.3加强计划管理队伍的建设

进一步重视计划管理工作，加强计划管理人员配置，强化计划管理人员的专业化培训，提升实际操作经验，鼓励计划管理人员在有条件的情况下深入采购工作各阶段状态下的一线，亲身了解采购工作开展的情况，杜绝“闭门造车”，“闭着眼睛编计划”使计划更贴近于实际，更具有指导意义。

5.4加强编制过程中上下游相关进度接口的协调确认

采购计划编制时，要将采购进度计划视为整个项目进度计划的一部分，统筹考虑项目进度的整体要求，一方面要充分考虑上游计划需求，使设备交付满足施工计划要求，使合同签订满足设计计划要求，使计划具有指导性。另一方面要充分考虑下游计划需求，将设备采购与制造的客观情况和实际周期反映至计划中，使计划具有可执行性。

5.5 加强全方位的风险控制

通过先决条件分析、风险预警和制定风险防范预案，加强风险的事前控制。如在招标阶段，针对采购文件审批、评标结果上会，合同评审等流程对采购进度的影响，提前预留时间余量，指定专门的上会联络人员，加强审批流程的进展跟踪等。

通过风险分析、风险因素的及时消除，实现风险的事中控制；如在设备制造阶段，加强与监造人员、设备催交人员的沟通与配合，及时、准确了解厂内进度情况和存在问题，实时监控设备制造进展，并结合厂内实际情况与类似项目设备厂内制造问题的经验反馈，针对制造厂在制造资源、工艺准备、原材料准备等方面存在的问题进行分析并及时解决。

通过制定纠偏措施和赶工计划实现风险的事后控制。如当设备制造进展与计划要求出现偏差后，通过要求厂家加大资源投入，制定加班赶工计划，增加并联作业，同时派遣驻厂催交人员，发布设备制造进展日、周报等形式减少进度偏差，保证设备按时交付。

5.6进一步创新计划管理的方式方法

在以往传统方式方法的基础上积极探索计划管理的新方式新方法，在计划管理内容上进行丰富，在计划管理的手段上进行简化，提升计划管理的实效。

6、结语

采购进度管理以采购进度管控为目标，以进度计划的实施和管控为手段，以工程实践过程中的动态控制与调整为核心，是整体工程EPCS项目管理中的重要一环，为各项采购工作的开展发挥监督、指导与预警功能，我们一方面要拓展进度管控的广度，另一方面要延伸进度管控的深度，同时运用正确的方式方法和行之有效的工具，真正地将计划管理要求落实到各项工作的每一个角落。