B 矿企业成本控制问题与对策研究

汪惠敏

鄂州市昌达资产经营有限公司

摘要：当前伴随着资源管理成本的不断提高和矿难生产事故频发，作为一个劳动密集型产业的矿类企业必然遇到巨大的市场挑战，如何在这样的市场大环境下进一步有效降低生产成本，已成为矿企业当前迫切需要努力解决的关键问题，而安全设备生产的硬性技术要求也迫使矿建企业不得在安全设备、安全性和生产人员教育两个方面偷工减料，一方面既是要充分满足安全功能性的要求，另一方面也是要有效节约生产成本，寻找二者的成本平衡点，为安全价值管理工程的广泛应用发展奠定了坚实基础。通过对目前我国绝大部分地区实施了新型价值管理工程的企业项目情况进行大量统计后的大量数据分析表明，价值管理工程确可以为我国企业发展带来实实在在的社会经济效益，却由于大多数企业对这一先进的管理方法的应用理解不透彻，从而导致其实际经济效用远远要低于企业预期经济效用。

全文从三个主要部分对企业价值管理工程设计方法从基本理论基础到实际案例的三种思路关系进行深入探究，以期能够加深社会事务理论界对这一工程方法的深入认识。第一部分是本文的前沿，在总结目标工程成本控制理论和具体项目管理控制理论的基础上就出了成本管理控制的具体内容及管理方法，第二部分重点阐述了目前建筑业项目成本管理控制的不足，最后通过自身的专业知识提出解决的对策。

关键词：价值工程；成本控制；矿建企业

1前言

现代矿类企业之间的市场竞争日趋激烈。矿山工程建设项目多数是采用公开招标登记方式进行建设。为了获得生意，他们以低价中标。如果真的想快速获得更大利润，也许只能从的成本风险控制工作开始。为了有效节约生产成本，企业应当减少对安全设备生产工艺设备的技术投资，放松对安全设备生产的技术监督，使用陈旧的安全生产技术设备，盲目过于追求成品产量和工作进度，超能力进行生产，冒险脱离组织，轻举妄动，而小的经济损失最终就会导致了重大矿难的再次发生。6月，河北省冀中能源集团艾家沟煤矿车站发生特大火灾。事故发生原因主要包括严重安全违规和违法使用已经淘汰的一种滑片式新型压力式暖风机，为安全事故的长期发生安全埋下重大隐患；近日内蒙古自治区综合分析了12月份非典型煤矿安全事故生产重大事故。地下企业矿山安全事故频繁反复发生，安全日常生产管理制度没有贯彻落实，安全生产教育措施培训力量不足等所造成的地下矿山安全事故约数仅占矿山事故发生总数的一半。企业不仅因此面临各种法律制裁和其他经济损害补偿，而且也使公众对中国采矿和民用建筑施工企业的肩负社会主义责任程度产生强烈怀疑。在把握控制生产成本的关键同时，不能以尽量降低安全性的生产成本为首要前提。如何在不充分降低必要影响工程质量的成本前提下有效降低工程成本，符合核心价值观是工程的积极作用形成机制。价值成本工程学就是专门研究如何在不需要降低生产功能的成本前提下有效降低生产成本，实现价值最大化。它包括三个要素：功能、成本和价值。从理论上讲，价值工程中的成本是指研发、生产、销售整个报废周期的成本，即整个生命周期的成本。

2B矿企业成本控制现状

2.1B矿企业成本构成

对于大型B矿企业来说，项目成本是施工企业取得经济效益的主要收入来源，项目的施工成本管理控制直接决定了施工企业的项目成本管理控制及其效果。矿建公司旗下设有两个项目部，项目部将2020年底的企业利润总额规模除以公司资产总值规模，项目部所成本占利润比例最大，因此控制项目部成本是矿建企业项目成本风险控制的一个重点。现公司拥有五个成本绩效控制中心、十大类的成本绩效控制管理项目和二十二个成本绩效控制管理项目。

九个主要职能部门分别负责具体服务费用，如外宾招待费、研发费、房屋设备维修费等。生产成本费用科目主要包括生产人工成本、材料管理成本、动力管理成本、运输成本、设备生产租赁管理成本、加工设备维修管理成本、折旧管理成本、分包管理成本等。

2.2B矿公司现行成本控制模式

目前，B矿业公司项目采用基于总体目标设计成本预算理论的全面目标预算成本管理模式。首先，根据公司现有招标项目和未来预计有望两年中标的具体项目，安排中标工程量，配置相关人员、设备、材料等。职能部门根据生产工程量和预期生产成本分配情况进行详细成本计算，编制各项各科目的生产成本管理预算。项目部根据全年生产工作计划和项目成本管理预算，将成本指标进一步解析分解到各个区域生产班组，形成全面的项目成本管理预算表并执行管理责任制。每季度末，将预算实际成本明细与各个预算执行指标明细进行深度对比综合分析，及时发现各个预算指标执行中的偏差，分析预算偏差产生原因，制定有效消除预算偏差的决策方法。会计期末对上级预算年度执行绩效情况定期进行年度评估，充分发挥年度预算的执行激励机和约束机制作用。由于企业存在多个项目部，共用项目辅助系统权责划分不清，导致部分投资费用和项目责任关系划分不清，没有合适的安全农业生产项目投资风险评价管理体系，投资方式是否合理、适当，是否能够具有一定经济效益，没有合适的风险评估管理方法。据了解，B矿业公司在机械设备设计选型、材料工艺选型、方案设计选择等多个方面均率先采用行业专家小组讨论法。从外部和内部分别选择一位熟悉这两个方面的高级专业技术人员和其他技术专家，发表自己的专业意见，并在现场共同讨论解决方案。他们较少能够得到实际企业数据的有效支持，更多地还是依靠自身经验或方法模仿其他大型企业案例来不断证明自己的专业观点，导致观点片面，一些更有价值的观点可能被忽略。此外，方案形成过程没有相应的记录或备案，今后只向总经理提交一份由汇总的报告。

3B矿企业成本控制的问题

3.1认识存在误区

错误地认为企业成本管理控制是企业领导和其他财务部门的共同责任；错误地认为企业成本管理控制指的是事后监督控制，当企业成本监督管理控制出现重大问题时，没有及时予以解决；错误地认为年度预算只是一种预算形式，不一定需要严格组织遵守，超出预算的管理部门一般不予以处罚，节约使用预算的部门不予以奖励；错误地认为一个企业执行成本管理控制的一个中心部门是每个人的项目部。虽然企业项目管理成本本身可能占所有项目成本的大部分，但企业项目管理成本控制管理和中小企业项目成本控制管理不能互相混淆。

3.2安全生产投入少

安全日常生产管理制度不贯彻落实、安全生产教育人员培训制度不到位等也是当前煤矿安全事故频发的主要组成原因。此外，由于高劳动强度、肮脏、痛苦、疲劳和危险的恶劣工作环境类型以及低成本工资，员工素质低下，安全生产风险逐年增加。表面上的来看，它似乎已经节省了大量的安全性和生产成本，但实际上却增加了事故的成本。

3.3管理体制落后

缺乏相应的成本核算监督体系，以权谋私等违法违纪行为频发，目标成本分解不到位，未建立成本控制责任制，未将责任、权益分解到人，在绩效评估的基础上产生影响。

3.4工程项目的临时性导致员工素质不满足成本核算要求

没有专职采矿成本核算会计，没有项目决算员和项目经理，缺乏采矿成本核算的行业专家技术指导，导致对矿产品成本实际分摊核算比例不合理、不准确，矿工综合素质低下，盲目服从企业指挥，没有树立节约生产成本的工作理念。

3.5材料成本占工程项目总投资的大部分

储存不当或者对采购链条的审批不严格都会给企业经营带来额外运营成本。例如，木材、钢材等多种建筑材料一旦高温受潮，就可能无法正常投入使用，造成建筑材料严重浪费。对于原材料的现场采购管理成本和材料储存管理成本进行控制不严将直接导致企业总体生产成本的大幅增加。

3.6合同意识薄弱

合同订立作为推动双方履行权利义务的重要载体，必须充分注意维护合同的有效订立和权利变更。如果项目管理者不认真仔细阅读和深入研究相关招标合同文件和财务报价，成本风险控制的理论基础将不可能完善；此外，合同一般都只规定了一个工期。如果企业因后期产品质量不完全合格或后期施工流程安排松散、延误而延期返工，导致后期工程合同延期完成交付，则企业可能需要额外支付后期违约成本费用，即合同工期成本费用，这些都是工程合同进度执行管理过程中必须特别注意的重要事项，严格控制合同工期，加大对后期工程进度的检查跟踪，避免不必要的工程成本费用支出。

4B矿企业成本控制方法优化

4.1成本控制战略与公司经营战略要相匹配

虽然在B矿的正式生产和运营中采取了一些成本控制措施，但制造系统没有成本控制策略。因此，与成本控制相关的工作在生产经营活动中没有发挥应有的作用，甚至流于形式。B矿业企业的优势在于矿产资源丰富，原材料成本低，供应充足。该公司的产品应迅速打开市场，并在市场上占有一席之地。最快的办法就是采用低成本的销售策略，迅速占领市场，满足市场发展的需要。因此，B矿企业在选择企业战略时最适合采用成本领先战略。成本领先战略可以帮助B矿企业通过成本优势快速获得竞争优势。由于产品原材料以及成本等多个方面的特殊优势，B型煤矿业生产企业即使目前制定的产品销售价格略低于我国市场经济水平，也不可能达到煤矿行业平均销售利润较高水平。而且，在该矿产品进入市场成熟后，B型铁矿生产企业也同样可以按照同市场产品平均价格一定水平进行销售该矿产品，从而可以获得更丰厚的投资回报。B、在矿山企业内部应根据实施成本效益领先控制战略的指导理念，以企业成本领先控制的具体业务工作流程为战略指导，建立企业成本领先控制的整体战略思维。

4.2优化成本控制组织机构

成本控制领先的中国企业管理战略已经得到了很好的贯彻实施。成本纳入控制前，由这家公司新任首席执行财务官王勇牵头。财务部门的具体工作组织以及实施管理模式已不能完全满足推动B型煤矿企业成本风险控制行业发展的实际需要。因此，必须不断优化能对B型煤矿生产成本有效控制的企业组织管理结构。具体实施方案内容如下：

4.2.1设立成本控制委员会

矿企业在公司董事会领导下设立了成本风险控制管理委员会。部门经理和中高级企业管理人员均可担任公司成本风险控制指导委员会主要成员。成本管理控制领导委员会前身是国家B矿企业进行成本管理控制的主要领导协调机构，直接向工矿董事会成员负责。成本预算控制管理委员会由三个成员组成：正常生产成本管理控制组、非正常生产成本管理控制组和年度预算成本控制组。生产成本费用控制实施小组主要负责将国家标准生产成本法与社会责任生产成本控制法相衔接结合，加强安全生产管理部门预算成本费用控制管理实施方案计划的组织制定、指导、实施和执行监督；非生产性预算成本费用控制实施小组主要负责组织制定、指导、实施和执行监督非生产性成本费用的预算成本管理控制实施方案，如生产利息费用、资源损失补偿费和交通运输管理费用；本矿预算成本控制组主要负责组织对本矿全面进行预算控制管理的组织实施，重点负责加强本矿预算成本控制实施方案的组织编制、指导、实施和执行监督，将本矿预算控制工作情况作为管理控制公司各项生产成本费用的唯一前提和重要依据。生产成本进度控制管理小组由公司生产线部副总经理负责领导。

4.2.2划分责任成本中心

根据对原矿生产成本有效控制的国家相关政策要求，以有效控制原矿生产成本下降为主要目标，将盐湖原矿生产线和基地成本划分分别为若干主要责任人和成本。每个不同责任生产成本也分别负责对不同生产成本目标进行有效分析和合理控制，并将每家公司的不同生产成本根据目标合理划分出作为每个不同责任成本中的每个责任生产成本。由于本矿所有标准生产成本的正确控制法都是通过将本矿标准生产成本法与标准责任生产成本控制法相互地结合起来进行的，因此本矿生产成本法和标准责任成本的正确制定也与每个生产成本人的责任密切关联相关。将有关标准费用成本的所有相关质量指标合理分解并及时传递传达到各标准成本方面的责任中，并将分摊的成本标准作为衡量公司经营状况的标准，促进各责任成本控制的加强。

4.3加强事前成本控制

为了有效实现本文所要设定的企业成本管理控制目标，加强企业成本的事前事后控制非常重要。根据中国相关企业成本风险控制体系理论，在整个中国企业内部价值链中，产品设计和售后服务都分别位于企业价值链的左右两端。为了最大化的限度地有效提高企业成本风险控制的工作有效性，我们企业应该从整个产品设计到售后服务环节开始，提前规划制定整个企业价值链的整个成本风险控制行动计划，包括了从产品设计、采购、生产、质量风险控制、销售以及包括物流配送在内的所有运营环节的成本和费用的发生，行政物流、投融资、产品售后服务等结合全面预算控制进行规划。

5结论

随着当前我国企业市场经济的不断快速健康发展和我国企业内部市场竞争的变化日益加剧，成本经营风险管理控制已经作为我国企业进行成本风险控制经营管理的重要环节之一，越来越受到管理界的重视。以B矿为代表的矿类企业成本控制的重要性不言而喻。由于近年来随着国际煤炭市场的剧烈价格波动和国内宏观经济运行形势的不完全确定，B煤矿的矿类生产企业经营发展情况不容乐观，已逐渐接近进入亏损期的边缘，这对于矿产资源丰富的其他矿类生产企业来说几乎完全是不可想象的。因此，B矿公司现有作业成本预算控制管理体系，将工矿标准管理成本法、责任管理成本法、作业管理成本法、预算成本控制、战略工矿成本管理控制等系列现代工矿成本预算控制管理方法和技术理念广泛应用推广到现代B矿，指导现代B矿继续优化和不断改进工矿成本管理控制，这对现代B矿来说这既是一次有益的技术尝试，也是一个很大的技术挑战。

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