心理学在现代人力资源管理中的应用

心理学在现代人力资源管理中的应用

赵娜

中国人民大学心理学系，北京市， 100022

摘要

随着社会经济的不断发展，科学化的企业管理方式被越来越多的中国企业效仿和学习，越来越多的企业开始将传统的人事管理提升到战略性人力资源管理的高度，充分意识到了人力资源管理在企业管理中的重要性。选对人才、用好人才、培养人才、留住人才是现代企业人力资源管理工作的重点。人是组成社会关系体系的基本单元，同时也是组织中最重要的经营要素。组织行为的主体是人，企业的决策和发展归根结底都由人的行为与思想决定，人对于企业来说至关重要。因此，越来越多的企业将心理学理论运用于企业人力资源管理中，通过把握员工心理，做好人才激励、人才培养等工作，将人格与人才选拔相结合、将动机需求与激励因素相结合等等。

关键词：心理学 人力资源管理 人格 选拔 激励 绩效管理 双因素理论

1. 心理学对于人力资源管理的重要性

人力资源管理就是从企业发展战略出发，吸引和招募优秀人才，并对企业人才进行合理配置，有效提高和激发员工工作积极性，促进和提高生产效率，确保企业战略目标的达成。人力资源管理是一项系统性的工作，对于人才管理，选、用、育、留是精髓和核心，识人是基础、选人是先导、用人是核心、育人是动力、留人是本质。“识人”就是要充分认识和了解人的心理规律和行为方式，及时了解人的心理变化，是人力资源管理工作的基础。“选人”顾名思义，就是对人才的选拔和招聘，是人力资源管理工作的首要环节，要想真正选好人才，首先要了解企业的战略，岗位的要求。“用人”就是要将优秀的人才根据各自的特征安置在合理的岗位，充分发挥人才的积极性和创造性，是人力资源管理中最具挑战性的工作。“育人”就是人才培养，给予人才发展的空间和机会，提高员工的工作技能水平和综合素质，为员工规划职业生涯，帮助员工成长。“留人”是企业人力资源较难平衡的问题，如何更好的留住稀缺人才，提高员工的忠诚度，是近些年各企业人力资源管理一直在探索的问题。人力资源管理各个环节都是围绕人来开展的，由此可以看出人力资源管理工作的核心是人。人是有思想有情感，且人的思想情感会随着环境的变化而变化，同时人的行为和行动受思想和心理的支配。

心理学是一门研究人心理现象的科学，将心理学与人力资源管理相结合，运用心理学理论和方法对企业员工的行为、思想进行分析和判断，有利于帮助企业做好人才的选、用、育、留的工作，有利于更好的调动员工工作积极性，建立有效的激励机制。在人才选拔工作中，通过对应聘者视角的研究，结合人格测验研究分析，运用计算机互联网等科技手段，更加客观和精准的选拔人才。通过准确把握员工的需求和动机，有效利用心理学期望理论，提升员工工作抱负和理想，实现人力资源管理工作的有效员工激励。

2. 心理学在人力资源招聘中的应用

优秀人才是企业的核心竞争力，如何识别和吸引有能力帮助组织实现战略目标的人才、如何增强人才对组织的兴趣，提高组织作为雇主的吸引力并且增加他们接受这一工作的可能性，是企业人力资源招聘的目的。

在人力资源招聘阶段，需要利用主观判断（面试）和客观机制（笔试），来收集信息。通过心理测量了解员工心理特质差异，通过对不同个体的能力、技能、知识以及其他特征模型的测验了解他们的人格特点，从而对不同人格的员工做出有效的决策和合理的安置。人格（Personality）一词起初源自于古希腊语，意为演员带的面具，可以体现不同角色的不同特征和性格特点。人格包含了两层含义，一是一个人外在的品质，另一个是人格的内在特征。人格具有独特性、稳定性、综合性和功能性，是一个人情感和行为的独特模式，体现了一个人独有的气质和性格。也正是因为人格具有独特性和稳定性等特征，现代人力资源管理的识人、选人等环节常常应用各类人格测评工具提高各项工作的客观性和准确性。在心理学人格测评模型中，五因素模型也被称为大五人格模型是最为著名的，由外倾性、宜人性、责任心、神经质、开放性五种因素组成。“责任心”具有公正、尽职尽责、严谨等特质。“外倾性”则会表现出开朗、乐观、热情、果断、积极等特质，一定程度上适合市场、销售等工作。“开放性”会具有想象、创新、开拓等特质，具有开放性特质的人更适合做具有创造性的工作，如艺术、设计等岗位。外倾性、神经质、宜人性均与心理健康有关。除此之外，目前企业人力资源管理中运用较多的还有MBTI人格测量量表，MBTI按四个维度把人的性格划分为16种，每种类型都具有独特性和其他类型有鲜明的区分。但无论哪一种人格测评量表，都只是人事选拔工作的辅助性工具，在此基础之上，还需要结合员工/应聘者的其他因素进行综合评定作出客观决策。

除此之外，人力资源招聘其实就是人与人之间面对面沟通交流的过程，在这一过程中会因为各种心理效应，而影响面试决策和判断。其中比较著名的如“首因效应”又称为第一印象效应，人与人之间见面的第一印象非常重要，它会影响到双方接下来的一系列交往关系和行为，也即是“先入为主”带来的效果。在企业人力资源招聘工作中，面试官通常会凭借第一印象的主观因素来判断应聘者是否能够胜任招聘岗位，在面试官的知觉过程中，过去的经验使之优先地知觉了应聘对象。类似首因效应的存在于人力资源招聘工作中的心理学理论还有刻板效应、 晕轮效应等，因为在人事招聘选拔工作中会出现诸多类似的主观因素影响，因此需要结合人格测评让人事招聘选拔工作更具有客观性。

3. 心理学理论在员工激励中的应用

激励（motivation）是人力资源管理过程中的重要内容，指通过恰当的奖惩形式和信息沟通，激发和保持个体心理动机和行为的过程，从而实现组织及其个人目标，有效的激励可以成为组织发展的动力保证。比较著名的员工激励理论有需要层次理论、XY理论、双因素理论。

1. 需要层次理论

马斯洛的需要层次理论是目前被大家所认识的最著名的心理学的激励理论之一，由低到高分为五个层次，生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要、自我实现需要。需要是引起一个人动机的最直接因素，动机是在需要的基础上产生的，人们生活在社会中，每天会产生各种需要，会基于衣食住行的需要而产生消费动机，也会给予社会交往的需要而产生情感动机。需要作为人的积极性的重要源泉，是激发人们进行各种活动的内部动力。在人力资源管理过程中，要根据员工真实的需要，制定适当的方案充分激发员工的工作积极性，当一个需要被充分满足时，也就没有激励效果了，因此人力资源管理的激励过程是一个长期的，持久的，不断变化的。这就要求人力资源管理过程中与各级员工保持长期稳定的沟通，“给他所需要的”而不是“给他你想给的”，如果想要做到真正激励一个人，那么你必须先弄清楚他目前处于哪个需要层次。

2. XY理论

XY理论是由道格拉斯·麦格雷戈提出，即对人性的正负面评价的X理论和Y理论。麦格雷戈本人认为使员工充分地参与到企业发展决策中来、以启发引导、激励与奖励、建立员工之间良好的团队关系等管理方法，可以最大程度激发员工的工作动力，这也就是该理论中的Y理论，Y理论认为人性本身是积极努力有责任心的。X理论正好与Y理论对立，认为人性本是懒惰没有责任心的，大部分人的工作都需要靠强制和惩罚来实现工作目标。

3. 双因素理论

20世纪50年代由美国心理学家赫茨伯格提出，所谓双因素即为在企业管理中，引起员工满意（激励）和不满意（保健）的两种因素，因此又被称激励-保健双因理论。在企业人力资源管理中，员工总是会对薪酬、公司的各项规章制度、工作环境、福利待遇等方面存在不满足和不断追求高要求的状态，因此这些因素也常被定义为能引起员工不满意的因素，即为双因素理论中的保健因素。双因素理论中的激励因素即为能够引起员工满意的因素，包括员工个人的成长、进步、发展、成就等方面，赫兹伯格认为这些激励因素是真正可以激发员工工作动机的因素。

4. 认知评价理论

认知评价即从个体自身的观点出发对事务作出评判。将认知评价理论运用与企业人力资源管理中还涉及来内外部理论的概念，认知评价理论认为，在人力资源管理中过分强调内外部任意一种因素，则会造成另一种因素的萎缩。当一名员工努力工作的主要原因是因为学习、发展、成功、认可等内在因素，这时企业则给予他更多加薪、奖金等外部激励时，很大可能会适得其反，这些外部因素反而会降低整体的激励效果。由此看来，任何事都存在两面性，在企业人力资源管理过程中，需要将内外部激励相结合并且根据员工自身阶段性实际情况的不同，互相平衡权重关系，才能做到真正有效的激励员工。企业要努力使工作更富趣味性的同时，认可和赏识员工、支持员工的成长和发展。

4. 心理学在绩效管理中的应用

绩效管理在现代人力资源管理中处于核心地位。绩效考核即在与企业战略目标保持一直的前提下，通过绩效考核，对组织和员工个人持续的考察确定、不断优化提高工作绩效的过程。绩效管理是企业实现战略目标的很重要的手段和方式，同时还可以帮助实现发展和改进，有助于组织的诊断、维持和发展。绩效管理系统包括绩效考核指标的制定、绩效评估、绩效面谈和辅导。

1. 绩效考核指标的制定

绩效考核指标就是从企业战略出发，将企业战略目标逐级分解，阶段性的制定部门、员工个人为了实现企业整体战略目标而要完成的工作内容。绩效考核指标的有效性会直接影响到绩效评估的有效性，是整个绩效管理过程中的最关键的环节之一，同时指标还会对员工在实现工作绩效过程中的心理产生积极或消极的影响。1960年由美国心理学家洛克提出了目标设定理论，该理论认为激励来源于有挑战性且通过个体努力可以实现的目标，这类的目标会促使我们专注于目标不受干扰，可以激发个体的动力并坚持下去，引导个体挖掘有助于实现目标的高效策略。

绩效考核指标的制定应符合SMART原则（S=Specific具体的）、（M=Measurable可衡量的/量化的）、(A=Attainable可实现的)、（R=Relevant相关性）、（T=Time-bound时效性）。首先，绩效考核指标必须是具体的，日常工作中的重点内容，不能是笼统的大而虚的脱离实际工作的；其次，绩效考核指标必须是可量化的，可衡量的，通过这些量化的指标数据和信息评价出来的结果才更具备客观性，更有说服力和说明性；并且，绩效指标必须是员工在经过努力工作之后可以达到和实现的，指标的挑战性过高，员工在努力后无法达到，这样的指标会让员工在日常工作中更加懈怠，同样道理，指标不具备挑战性亦会造成员工工作懈怠的结果；在此基础之上，绩效指标还需要是与员工日常工作强关联的；最后，绩效考核指标必须是具有时效性的，要明确工作任务完成的期限。

按照目标设定理论，企业在制定绩效考核指标时要保持与员工的有效沟通，使员工充分参与到自己的目标制定中来，接受和认可所设定的绩效考核指标，提高目标的可接受性，并成为员工工作的努力方向。

2. 绩效评估

在绩效评估中极易引起判断偏差，判断偏差可能源于评估者的某些系统性测量误差。

评估者可能会受到某些主导因素影响，而做出“集中趋势偏差”。这些评估者避免了高低两个极端，往往把所有绩效评估都集中在量表的中间，这就造成了每个人都是平均水平，没有过高或过低的情况，如此结果也就无法对管理决策、组织的诊断和改进、总体战略目标的实现等方面提供更有效更有价值的信息。

心理学中因个体主观因素产生的测量误差有很多种，“晕轮效应”是又被称为光环效应，是在企业人力资源绩效管理过程中较为常见的误差来源。当A对B形成了或好或坏的刻板印象后，就会更倾向于据此来推断B其他方面的特征。在绩效评估中，晕轮效应是获得最多研究的一种偏差。一个受到晕轮效应影响的评估者会根据对被评估者的既定的刻板印象来进行绩效评估，受到晕轮效应的绩效评估呈现出一种虚假的显著正相关。因此在绩效评估过程中想要避免各类主观因素误差造成绩效评估有效性降低的情况，首先要提高绩效考核指标量化水平，从更多客观的角度做评估。

参考文献

1. Wayne F. Cascio《心理学与人力资源管理》 人民大学出版社

2. Stephen Robbins《组织行为学精要》 机械工业出版社

3. 阿尔内·埃弗斯 《人事选拔心理学》 世界图书出版公司

4. 吴岩 《领导心理学》中央编译出版社

5. 郑晓明 《人力资源管理导论》 机械工业出版社

6. 彭聃龄 《普通心理学》 北京师范大学出版社