集团型建筑施工企业属地化公司人才流失研究分析

集团型建筑施工企业属地化公司人才流失研究分析

张建东

上海市安装工程集团有限公司 上海 200080

摘要：随着市场经营发展需要，越来越多的集团型建筑施工企业实施全国化经营战略，在各地设有外埠工程公司，本文以上海某国有建筑施工企业为例，结合建筑施工企业属地化人才流失情况，从分析建筑施工企业属地化公司人才流失的主要原因入手，对于如何稳定公司人才队伍、减少人才流失、增强企业的市场竞争力，提出了防范对策。为属地化公司组织发展提供参考模型。

关键词：建筑施工；属地化；人才流失

1. 研究背景

市场竞争随着全球一体化发展的推进越演越烈，大部分集团型建筑施工企业实施全国化经营战略，扩大市场经营范围，挖掘省外市场潜力，通过省外市场开发进一步增强自身竞争力，实现可持续发展。^［1］上海某国有建筑施工企业在北方、中原、西南、华南各地都设有分公司，公司成立之初，大部分员工为总公司外派。近几年随着全国化市场规模的扩大，承接工程量越来越多，一些外派的员工因为长期驻外或者公司统一调整回到了总部，满足不了分公司工程量承接的人才需求，分公司开始大力招聘属地化员工，逐步推进实现人才属地化管理。但在推进过程中，人才流失严重，如何解决属地化过程中的人才流失问题成为了属地化团队稳定的重大问题。

2.人才流失现状分析

近几年，新兴三产如自媒体、网络科技等行业深受年轻人的喜爱，建筑施工行业较之竞争力不足，尽管岗位缺口大，但招人难。核心岗位要求具有相关工作经历，又无法对应届生开放。加上建筑施工企业的流动性较大等综合因素，不在多数人的就业首选之中。

以举例企业为样本，分析近年来属地化分公司的人员流失数据：2019年离职40人，2020年离职72人，2021年离职89人，离职人数逐年递增。离职的主要理由为薪酬福利、晋升机会、工作环境、家庭责任、工作压力、新的就业机会等等，其中以薪酬福利、晋升机会、工作环境、家庭责任等四个原因为主。除去人事调动等非主观因素，整体流失率呈上升趋势，变相增加企业用工成本和经营成本，不利于企业的正常生产工作秩序。^［2］

其中主要流失人员有两类：新进员工及长期属地化工作的员工。九零后应届毕业生对建筑施工行业的工作环境缺乏客观直接的认识，高估了工作环境的舒适度。新进员工进入单位后心理预期和现实情况不符，或是不适应新的生活和工作环境，导致新进员工在0至6个月率最高，最快流失的新进员工仅进入单位10天。长期属地化工作的员工在岗位上已经有了一定经验及实力，但是行业性质导致的工作环境差、工作地点不稳定、工作假期少、工作收入低等不利因素带来很多不确定性，不断消磨员工的积极性，不断放大他们的离职意图。

3.建筑施工企业属地化公司人才流失原因

3.1 属地化公司组织管理制度不完善

国有企业作为中国特色社会主义经济中的重要组成部分，在政府部门的监督和指导下，已经积累大量的管理经验。特别是在组织架构、规章制度等框架支持性文件有着较成熟的体系。国有企业大都为垂直管理结构，管理严密且分工明确，方便统一指挥协调工作，快速发挥各部门的作用。但在集团型企业的属地化分公司之中，随着层级的逐步增加，从决策层、管理层到执行层和操作层，其中牵涉的管理人员越来越多，权限下放则反之，极其容易导致部门之间推攘、时效性决策延滞，执行力度不深等问题。管理人员的增加并没有直接对生产经营产生积极的影响，变相增加了人员成本，不稳定因素堆积导致管理失控。另外，不利于正面发挥属地化分公司人员的主观性和积极性。

3.2属地化公司复合管理结构失调

近年来市场上招聘服务企业的调研报告显示，绝大多数的企业平均年龄均在40以下，中青年仍旧属于主要劳动力，整体结构较为合理。具有一定规模的国有或其他制企业，平均年龄更接近甚至高于社会平均水平，其中管理层和执行层人员渐多，结构有失衡趋势。以参考样例企业为模型，结合其发展历史悠久、制度成熟及成本等显、隐性因素，员工老龄化现象逐渐严重，年轻人虽然占比较大，但是流动性也强。在册职工人数与经营业绩的逐年增加显著不匹配，造成新承接的项目只能从在建项目抽调组成，一人多岗的情况成为常态。导致绝大部分年轻专业技术人员，在基层积累了一定工作经验之后，就选择流向业主单位、事业单位等比较稳定的工作单位。

4.建筑施工企业属地化公司人才流失的防范对策

4.1组建属地公司区域总部，“放管”结合加快决策过程

成立区域总部，“放管”结合制约制动，既加快属地公司的决策及管理，也能发挥现有人员的成本价值。初期，以母公司为主导，区域总部配合，将母公司的框架架构套用至区域总部，明确主体责任人及分工、制定及落实标准工作流程和加快上岗人员培训，确保公司前期整体有序、有效和稳定的运营；中期，以区域总部为主导，母公司辅助，根据实际运营情况及地方政策，共同探讨调整原有框架架构，制定具有区域总部特色的框架结构；结合地方经济效益、产值及人员综合情况，对于现有人员进行合理考核及留退，避免相对粗放管控过程中的显、隐性成本浪费；后期，经母公司综合考量评估后，完全开放区域总部自主决策。运行过程中具有重大经济风险的决策，母公司可参与决策并给予帮助。

4.2优化企业综合人员结构，柔性政策关怀年轻力量

结合地方经济和政策，在整体发展趋势弱的属地化公司逆流开拓中，柔性政策关怀年轻群体，抑制流动心理，可以稳定助力属地化公司发展。初期，属地公司运行人员主要靠母公司的人员调动及人才引进；中后期须要依靠早期人员及后续补充的年轻力量发挥作用。年轻群体由于原生家庭综合经济实力、时代观念、工作成就感等综合因素，更注重个人主观因素如“兴趣”“合适上班时间”“休假制度”等，与七零八零后有着较大差距。国有企业属地化公司结合地方风俗习惯，可适度参照其他制企业灵活工时制，调整上下班时间，给予年轻群体被考虑的重视感；以“以人为本”的理念，开展家庭企业开放日，在家庭内部中成员互相认可，了解工作性质及难度，给予年轻群体归属感；可允许情况下安排探亲休假，提高年轻群体对企业的认同感，从而稳人心促发展。

4.3拓宽职业发展晋升通道，完善人才薪酬管理体系

属地化公司可实施市场化的薪酬管理体系，高度重视人才对企业发展的贡献度，革新薪酬激励政策，实施符合人才需求、多样化的激励举措。一是市场化确定薪酬标准。借助薪酬调查，外部招聘，购买行业薪酬报告等方法，通过行业分类可比、业绩规模可比、业务地域可比、企业性质可比四同对标原则，形成一般岗位持平、核心岗位领先、倾斜一线员工的属地化公司特色的市场化薪酬体系。二是建立以职业通道岗位工资薪酬制为主，多种分配制度为辅的复合型分配体系。一方面根据各工作岗位对企业价值贡献的差异，并参考企业所在地平均薪酬水平和同行业薪酬水平，以岗定薪，提高职业通道等级工资，优化职业通道工资等级。^［3］另一方面加大员工浮动绩效奖金的比例，完善年终考核奖、项目经济责任考核奖及项目奖励金分配，让员工实际薪酬收入与员工个人绩效和所在部门（项目）绩效挂钩，更好地激励引导员工。三是建立核心、高端和区域人才“绩效激励池”或专项激励计划，完善属地化公司中长期激励，探索建立三级激励。

5. 结束语

随着国家战略的推进，“十四五”时期新型基础设施建设的形势，市场上将涌现大量的工程建设机会，集团型建筑施工企业属地化公司势必是一种发展趋势。属地化公司高速发展离不开人才的付出和努力，只有不断完善人才政策，避免人才流失，才能助力企业的全国化步伐。

5. 参考文献

[1]任焦娟.省属建筑企业跨省分公司人力资源属地化管理——以某省属国有建筑企业西南分公司（M公司）为例[J].中外企业文化,2020(07):177-178.

[2]袁天赐.通过PEST模型看人力资源属地化管理[J].施工企业管理,2019(06):117-118.

[3]段超玲.建筑施工企业人才流失原因及防范对策[J].人力资源,2021(06):124-125.

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