关于烟草商业企业绩效管理工作适应性修改的思考

张婷婷

资阳市烟草专卖局（公司） 四川 资阳 641300

摘要： 2018年烟草行业改革提出9项重点任务，其中“深化约束激励机制改革”，明确要求关注规范考评体系；从省局（公司）年度目标考核管理要求来看，对年度保障目标进行绩效考核是行业发展运行结果评估评价的核心内容；在市局（公司）层面，绩效管理是目标任务分解和任务传递的具体督导和保障，贯穿于整个企业目标实现全过程，覆盖企业、部门(单位)、员工工作任务目标分解、工作过程督导、能力态度评估和工作产出评价各个环节。

适应行业发展要求，根据“精益管理”“管理诊断”等专项工作实施要求，资阳烟草筹划、组织并实践管理制度和过程优化，为精益改进提供抓手和接口；配合“精益资烟建设”主题工作，关注绩效管理过程改进，关注绩效实施效率提升，思考、探讨绩效管理工作适应性调整。

关键词：绩效管理;改进

烟草商业企业绩效管理是全过程管理，对员工工作过程及工作产出进行评估判断，对企业内部各下属单位、部门运营进行适时协调，对组织的产出和可持续发展施加综合多因素管控。如何选择绩效管理工具，优化执行流程，确定改进工作步骤，协同项目之间进度，实现预期目标，是企业管理精益改进重要问题。

1绩效管理现状分析

1.1对绩效管理认知改善需求

从企业内部诊断和外部调研来看，管理者和员工对绩效管理认知关注重点在于考核指标和考核结果。

在内部诊断过程中，反映出管理者与员工关注点主要落在任务目标完成的具体方法和现实困难、工作中积压已久未能改进事项和工作环节中存在的难点。而对于在绩效管理过程和考核实施环节中进行问题查找、分析与改进思考，以及是否需要改进考核流程环节和调整考核指标缺乏思考动力。

在外部调研中，管理者表达出“建议绩效制度与精益管理接轨”、“体现多劳多得、按劳分配管理目标”、“建立科学性、激励引导措施”等改进期望。潜在改进方向是：分层级、多维度绩效改进培训。

1.2绩效管理过程改进需求

管理者对绩效考核过程需要改进事项，集中在以下两点：一是执行考核工作时，职能部门按照管理口径来执行过程跟踪和考核验证，由于过程文件和工作结果之间存在相互关联，这也相应导致对完成任务最终执行部门、单位进行考核时，验证内容交叉，实施动作重复；二是考核得出结果后，职能部门汇总上报时，欠缺对结果的沟通反馈环节，导致基层单位之间对业绩排名缺乏了解。 潜在改进期望是：优化绩效考核实施，完善绩效管理沟通理环节。

1.3绩效考核指标调整需求

作为传统的任务导向型组织，绩效目标关键在于核心任务完成。管理重心与考核重点层层传递，任务分解下达按照职能管理部门管理口径，进行线性规划。因此，对于任务目标进度和工作质量进行衡量验证，主要依靠职能管理部门实施。潜在改进关键点：绩效指标提取及体系生成时考虑多维度、多部门协同沟通。

2.绩效管理改进实践

从企业角度，高层管理者要确定战略规划，确定“什么是对的目标”；中层管理者要思考、组织、策划，确定 “什么是对的方法和过程”；基层管理者和员工要确保执行实施偏差可控，确定“这是对的工作结果”。绩效管理正是要解决这一问题，在组织刚性任务目标要求下，如何通过目标设定、过程控制的弹性管理实现任务目标。

在“精益管理”思路框架下，依据内部诊断和外部调研结论，对于绩效管理多环节、多层级、多维度的现实改进主要分布在指标生成和指标体系内部协调、绩效考核沟通程序完善以及绩效考核流程改进等需求关键点。这要求我们将“精益”思路与绩效管理对接，针对上述改进需求，从标准建立、过程设计、实施规划、验证改进几个方面来思考适应性调整内容及方式。

2.1管理改进思考

2.1绩效管理现状

从省局（公司）年度保障目标考核细则发布及实施过程跟踪，以及对市局（公司）分解目标落实要求看，烟草商业企业主要以“目标管理法”为基础思路，将全省年度各项任务指标对应分解下达。市局（公司）延续目标管理法思路，按职能部门和基层单位工作职能职责进行任务目标分解传递，基层单位在内部对任务目标实施再分解，将整个组织任务目标细化到执行层面。

在此基础上，对于不经常发生但产生巨大影响的小概率事件，如获得一定级别范围内奖励、表彰，或发生禁止性事件，如违纪、违规等，采用关键事件记录法，单独进行绩效评价。这样的绩效管理组合拳，符合烟草商业企业客观现状和运营管理需求，关注核心职能、强化主营业务、规范专项管理。

资阳烟草正在进行体系文件转版和绩效管理专项培训，这一过程是管理诊断，也是自我研判。我们将从改善对绩效管理认知偏差入手，甄别过程关键要素和节点，从完善流程设计开始，从制度起始点设计管理闭环，跟进对冗余环节和内容的辨识，在目标与结果相对固定的情况下，对中间环节实现整合与梳理，对程序文件进行修订和确认，并保持更新和实时发布。

2.2管理过程完善

绩效管理是过程管理，具备PDCA工作流程特质，关注流程完整配置与关键节点控制，强调管理环节设置合理、实施执行高效、产出结果准确、管理持续优化、流程改进符合设计意图。

2.3 绩效指标改进

首先，要充分考虑多因素约束条件，优化绩效指标生成。例如针对整个企业的财务类指标，这类表达整个企业全部绩效水平的指标，无法由单一职能部门或者基层单位来具体承担任务或确定所占权重，在拟定具体对应考核指标时，需要甄别剔除。对于部分规范性要求和禁止性规则，则必须按照实施要求，不打折扣，按期实施。

其次，充分考虑核心业务、重点工作、规定动作类指标之间权重协调，这需要分析确定各因素主次权重和关联关系，协调指标间权重均衡。为确保绩效考核结果明晰可比较，我们在季度和年度考核指标体系中，将权重数量分配给量化指标，对于规范要求和禁止性要求，统一在“扣分项”下，以避免在权重分配时无法确定这些保障类工作相互之间哪一部门更重要，同时也保障主营核心业务之间有足够权重可分配。

第三，对整个企业来说，考核指标还存在不确定因素。除每年上级单位发布年度保障目标之外，在年度绩效周期内，还可能会出现阶段性或单项工作任务出现，这要求我们为这类工作结果确认预留接口。在考核指标体系中，我们将这类不确定任务对应绩效统一在“其他加减分项”下，并明确这类绩效得分由绩效管理委员会审议，以此充分协调各项目得分与各单位、各部门绩效得分之间权重分布。

基于上述各项分析，资阳烟草现阶段所发布考核指标体系，具备这样几个特点：一是对核心业务、主要工作充分给予权重分配；二是对规范要求、标准动作执行统一在扣分项下；三是不再纠结于部门间协同指标权重，让各专项工作实施不受分数权重制约；四是为阶段性工作、单项工作预留适应性调整接口。

结语：企业外部环境、内在要求在不断变化，管理工作本身必然需要动态调整，在改进实践中，选择可分析、可控制终端节点入手，确认调整结果符合预期，相应调整过程及执行具体方式方法，通过目标与结果相互验证，确保过程弹性可控。

参考文献：

[1]卿涛 罗健 人力资源管理概论 清华大学出版社 北京交通大学出版社 2006:224-251

[2]彼得.德鲁克 人与绩效：德鲁克管理精华机械工业出版社 2017

2