激活学校管理动力探索

激活学校管理动力探索

曹润强

攀枝花学院；四川攀枝花；617000

摘要：针对学校发展遇到的“天花板”现象，分析产生的原因和提出解决问题的办法。提出学校办学定位准则，校长的率先垂范与“四服”作用。上下齐心，师生共谋，唯有全面深化改革，才能更好践行发展理念，破解发展难题、增强管理动力、厚植发展优势，学校发展永远在路上。

关键词：学校 ； 学科； 管理 ；发展

纵观学校发展到一定阶段，由于各方面的原因容易出现“天花板”效应，自满一时，停滞不前，甚至倒退，究其原因主要是缺乏新目标和新动力。一所学校如果没有动力，就没有活力，也就没有生命力。要实现可持续发展，就必须优化学校管理，激活管理动力，推动学校发展跃上新台阶，学校需创新，革新，永远更上一层楼。

一、定位目标，特色驱动

学校目标定位需准确，常出现三个“过于”的现象。

一是过于宏大。比如有些普通学校，常以建设一流名校、培育世纪英才作为发展目标定位。目标太大，容易产生空头口号，不以实感生存。

二是过于抽象。比如上述的建设一流名校，并未具体涉及什么范围内的一流、什么样的名校。学科、专业、学校层次不明确。

三是过于雷同。比如，崇德、尚学、博学、立志、创新、一流、民主、文明、科学等，基本上是大同小异。这些“大而无当”的目标定位都不利于打造特色学校[1]。

为克服上述弊端，精准定位学校的发展目标，需要充分发扬民主，最大限度听取广大师生、校友、教育专家与社会意见，提出既符合学校实际，又喊得响亮的目标性口号，并以此引领广大师生内化于心、外化于行，同心同德，为实现学校的特色发展目标而奋斗。当然，这个工作落到实处会有点难，难在找准学校的发展定位上，这就需要在三个“精”上下功夫。

一是精细量化。比如，学校发展规模、教学设备添置、教师办公条件、科研获奖、学科比赛获奖、课时量化、研招升学、公考就业等，尽量予以量化，给师生以具体感受，给教师以利益驱动。

二是精育特色。主要包括德育特色、课程特色、管理特色、科研特色、体艺特色等。学校加强钒钛研究，在本科和研究生中加强学校特色的学生班级特色办学、教师队伍的特色科研课题研究，与地方企业联合，与各相应高校联合研究，研究所需、攻坚克难，为国家为社会做出贡献。打造特色课程、教学、管理、研究等融为一体的特色教育，成为彰显学校特色发展的亮点，为学校发展创造条件，打下基础。

三是精准提炼。把学校特色教育的主要内容精准提炼出来，给全校师生清晰的印象。例如，学校的“自律攀大人”是指治学严谨、纪律严明、要求严格，思想诚实、教学踏实、生活朴实。在这个目标引领下，学校朝着既定的方向就有长足的发展。有了自己的办学思想品牌，打造学科专业特色，成绩只是时间水到渠成的事[2]。

二、率先垂范，校长典力

校长是学校的灵魂，更是学校发展的主要引领者。在一定意义上说，一位好校长就能带领出一所好学校。因此，校长必须严格要求自己，在各方面发挥榜样的示范作用。校长的垂范体现在学校工作的方方面面，贯穿学校发展的始终[3]。校长引领四个“服”：

一是学科的引领力，让师生诚服。校长的领导主要是教育思想的领导。校长的学科示范对学校学科教学产生很大影响，校长要毋忘本行，竭尽全力做好本学科的教学工作。

二是治学的影响力，让师生叹服。校长的学术水准，代表着学校形象，也影响着自身的威望。因此，校长要做终身学习的模范，不断提升自己的治学实力。校长的一言一行影响着千千万万后面的师生。

三是守纪的示范力，让师生佩服。校长严守法纪，不仅关系校纪校规全面有效地贯彻执行，而且彰显校长的人格魅力。校长应该自觉、严格、全面、一贯地遵守国家法律法规和学校的各项规章制度，严格“依法治校”。

四是名利的谦让力，让师生折服。校长要树立正确的名利观，在各类荣誉评比、职称晋升、金钱分配、外出考察等方面，最好不与教职工争名争利，否则会严重挫伤教职工的积极性和自尊心。

三、改革创新，调整利益冲击力

改革归根到底是一种利益的再调整，改革所触及的教职工切实利益，会牵动教职工的神经，产生一股巨大的冲击力。因此，学校的改革既要尽量而为，又要量力而行。

岗位聘任、职称动态调整、科研绩效考核等改革措施，引进优胜劣汰的机制，应循序渐进，建立和完善一整套的长效机制和科学严密的操作程序，切忌操之过急、激化矛盾，要千方百计让改革成为鞭策教师专业发展和激发学校教师队伍活力的重要载体。学校建立和完善选课与评价的长效机制，激励教师深化教学改革，提高教学质量，打造学校改革的特色，实现学校、教师与学生和谐健康的持续发展[4]。学校重奖特奖有科研实力，有学科竟赛能力，为学校为社会确实做出了贡献的科研人员或教师团队。

四、在岗研训，助推学习

为彻底革除以往校本研训弊端，学校应坚持校本培训供与求统一，尽量满足教师发展的有效需求。

一是在专业培训中，教师与专家真诚“面对面”。教师从专业角度提若干个问题，请有关专家逐一回答，提升专家讲座的实效。

二是在师德培训中，学校领导与教职工相互“心交心”。校领导提出教师关注的一些焦点问题，与教职工一起平等交流探讨，最大限度凝聚共识，转变观念与行为，打造高效的师德培训模式。学校定期主办校长与师生“直接面对面”交心活动，了解民情，解决民心、做好民事。

三是在骨干培训中，学校与教师共谋“点对点”。教师提出教学实际问题，学校根据教师的问题清单，寻找有关专家名师一起探讨，破解难题，力争实现教师与专家的观点相互碰撞、相互启发、和谐共生的可喜局面。

四是在课题研究中，学校与教师一起“题联题”。学校申报主课题，教师选择申报子课题，把主课题与子课题的研究有机结合起来，充分调动教师参与课题研究的积极性，努力推动课题研究、学校改革与教师专业共同发展。

五、开放合作，分享校际资源

深化改革，开放办学，分享兄弟学校改革成功的经验和科学的方法，有利于实现学校的高质量持续发展。学校组织教职工外出考察学习，需要精心策划，力求高效。严防看看感动、听听激动、返回不动的形式主义作风。

学校要根据缺什么、补什么，弱什么、强什么，特什么、优什么等原则，选择适当的考察学习的学校。任何考查学习和交流均需组织教师充分讨论三个主要问题：需要向这所学校学习什么？能够向这所学校学习什么？应该如何向这所学校学习？学校在归纳总结教职工意见的基础上，筛选出学习要点，并由此产生显著的教育教学成效[5]。

六、建设关爱工程，增强学校团队凝聚力

学校管理需要保健因素和激励因素。“保健”主要是改善单位的工作环境和福利待遇等。“激励”主要是对单位员工的物质和精神激励。只有两者精准发力，才能让管理增效。

学校对教职工的关爱主要体现在身体保健、业务提升、职务晋级、福利改善、家庭关爱、纠纷调解等方面。

一是“四级分工”的慰问活动。建立健全教职工慰问制度，针对教职工的病丧喜困等情况，采取分层慰问的办法。校级干部由校长、党总支书记、工会主席联合慰问，中层干部由校长、党总支书记、分管副校长、工会主席联合慰问，教师由分管副校长、年级党支部书记、工会小组长、团总支书记、妇委会主任联合慰问，职员由分管副校长、部门负责人、后勤工会组长等联合慰问。

二是“五位一体”的谈心谈话活动。对教职工产生的矛盾纠纷等问题，学校党政工团妇要选择适合的时机进行谈心谈话，及时化解矛盾，增进和谐。

三是“六送温暖”的贴心活动。教职工病丧喜困分层送礼物，节日党政工送问候，生日工会送鲜花，期末行政送祝福，师训行政送专著，假期学校送休闲。由此来增强学校团队的向心力和凝聚力。

总之，学校管理是一项复杂的系统工程，涉及许多动力要素，需要学校管理者调动一切积极因素，克服一切不利因素，激活学校管理动力，形成正向合力，最终助推学校可持续高质量发展。

参考文献

[1]李国超.高等学校发展目标定位绩效评价研究[J]. 高等工程教育研究.2016.04.110-114

[2]向本春.明确目标定位促进学校科学发展 [J]. 石河子大学学报(哲学社会科学版).2009.10.72-73

[3]杜文彬.校长文化领导力：内涵、结构与作用机制 [J].江苏教育. 2021.04.7-11+21

[4]苏丽蓉;张理中. 高校教师聘任制度改革探析[J].发展.2008.06-136-137

[5] 安雪慧;杨银付. 中国义务教育学校教师交流政策分析.[N]2016.09-115-139

作者简介：曹润强（1968—），男，汉族，四川自贡人，工程硕士，单位：攀枝花学院，研究方向：教育技术。

课题项目：攀枝花学院常态化录播建设技术方案研究;编号： 2021YB008