现代国有企业绩效管理问题探索——以中铁X局XX公司为例

现代国有企业绩效管理问题探索——以中铁X局XX公司为例

秦雷卜

中铁一局建安公司 

【摘  要】：近年来随着国有企业深化改革政策的持续推进和国家对基础建设领域的大力投资，建筑施工企业规模不断扩大，员工数量持续增加，企业现有的绩效考核模式已经在逐步暴露出不同程度的缺陷和不足，本文将以中国中铁三级企业中铁X局XX公司现有绩效考核体系中存在的缺陷着手进行分析，探讨改进绩效考核效果，提升职工参与积极性的对策方法，帮助企业从具体方法、措施等方面来建立一套切实可行的绩效管理体系。

【关键词】：建筑施工；绩效管理；KPI；OKR

近年来随着国有企业全面深化改革政策的持续推进，作为资源消耗型和劳动密集型的建筑行业市场竞争日趋激烈，各种新技术、新材料、新思想和新观念不断涌入，使得人力资源管理显得日趋重要。而作为以管理服务为核心的建筑施工企业，调整、摸索出一套适合自身的人力资源管理体系，确保人才资源的合理化配置，从而吸引人才，让人才能有为、有位，建立一套行之有效的绩效考核方法有助于建立和完善企业激励约束机制，激发职工工作热情和活力，更好地为企业生产服务。

    一、绩效管理的作用

    1.有利于提升企业生产积极性

    科学、有效的绩效管理，能使员工在考核中通过与管理者的沟通交流，达到发现自己优点，找出自己不足，找准补差方向的效果，而管理者在通过不断与员工进行沟通交流，既能提升自身管理水平，为企业制度变革和管理纠偏奠定基础，也就是说，通过科学、合理的绩效管理可以促使员工和管理者提升生产积极性，达到“双赢”效果。

    2.有利于提升职工自我能力建设

员工在参与绩效考核过程中，经过对自己以往业绩的重新审视和对自身缺点的认识，通过结果反馈找准差距，提出改进方案，不断加强自身专业知识的学习，改进工作方法，提升工作水平。

    3.有利于提升员工的工作效率

    绩效管理的出发点和落脚点是提升个人、部门和组织的绩效，成功的绩效管理有助于激发员工的潜能，使员工保持较高的工作积极性和工作效率。在管理过程中，通过管理者与员工的相互沟通，不断发现优势，找出差距，寻找改进方向，在管理总结中，企业会以考核结果为依据，对表现优秀的员工进行奖励，树立榜样形象，激励员工提升自身业务水平，提高本职工作效率。

    4.有利于凝聚人心提升企业整体对外竞争力

    绩效管理基础薄弱是我国企业普遍存在问题，通过开展科学、合理的绩效管理，有助于企业改进管理水平。绩效管理可以提高企业计划的有效性，通过对员工考核结果的分析，可以促进企业改进完善绩效管理计划，使其更具有操作性；绩效管理可以提高管理者的管理水平，绩效管理要求管理者要完成制定工作计划、评价员工的工作业绩、帮助下属提高绩效等一系列工作，[1]因此在不断考核、沟通、反馈、总结过程中，有利于管理者提高自身认识和管理水平；绩效管理过程中容易暴露企业管理存在的问题，比如考核标准的准确性、管理者的水平和考核目标的有效性，通过不断考核循环，发现过去成功因素，总结失败原因，不断改进完善管理机制，为企业制定合理的评估计划和评估指标，进一步发现、提升自身核心竞争力，制定合理的企业发展战略，缩小同优秀企业之间的差距。

二、中铁X局XX公司绩效管理现状分析

    1.公司基本概况

    中铁X局XX公司是中国中铁股份有限公司下属的三级子公司，业务涵盖工业及民用房屋建筑、机电设备安装、地铁车辆段及车站、铁路站场及站房、建筑装饰装修、市政等施工领域，项目遍布全国26个省市自治区及马来西亚、菲律宾等国外市场，年施工生产能力达100亿元人民币以上。

    公司现有职工1826人，其中各类专业技术人员1267人，高级职称129人，中级职称600人，一级建造师205人。随着近年来施工业务的快速发展，公司在国内外各建设项目管理中均吸纳了大量外勤人员，主要为厨师、司机以及部分技术岗位人员，在人员管理方面难度在不断加大。

2014年开始，根据中国中铁股份公司统一部署，公司先后推广实施精细化管理、管理实验室、三项制度改革等一系列改革举措，但在具体推进过程中，并没有很好地结合具体实际，形成一刀切现象，在解决成本问题的同时又形成了新的矛盾，具体表现在以下三个方面。
    一是在强调项目管理由前台管理向后台管控过程中，大量的新的管理系统（如成本管理系统V2.0、物资采购管理系统等）的持续推进在很大程度上规范了企业管理，减少了不必要的浪费，但同样就对职工的个人能力和综合素养有了更为严格要求；
    二是实施定岗定编管理，从本质上明确了人力配置，规范了人员管理，但在制定标准时往往忽略了老职工的个人能力与企业要求不相匹配以及新员工培养周期与实际需求不相匹配的矛盾；
    三是实行人员定额制度，需要在上级单位的统筹下开展人员招聘工作，但随着公司业务的不断拓展，施工项目的增多使得人员数量不足与工作量的不断加大的矛盾逐步凸显出来。面对这一问题，公司采取鼓励员工多劳多得和一岗多职措施来进行缓和，但长期下来，繁重的工作压力以及相应薪酬制度落实不到位使得多劳多得措施沦为一纸空文，职工的工作积极性锐减，流失率不断加大，尤其是新参加工作三年以内的人员流失率最为严重，根据统计2020年至今每年流失职工从30人增加到60人，并在呈逐年增加趋势。

    如何做好员工管理，发挥老员工经验优势，如何在编制不足情况下保持人员劳动积极性，如何真正保障一岗多职员工的多劳多得薪酬的实现，如何激励职工减少流失率，归根结底就是公司绩效考核制度与实际需求不相适应。

2.公司绩效管理的现状
    同大多数国有企业一样，中铁X局XX公司的绩效考核沿用关键绩效指标考核（KPI），遵循上级单位2010年下发的企业负责人薪酬管理实施办法，工程项目及分公司管理绩效考核办法、机关本部绩效考核办法等文件，针对不同层级职务人员参考实施不同的考核办法和评价依据。
    首先，针对公司领导层，全面实施关键绩效指标考核（KPI），通过定期自行提交KPI考核表以及针对公司经营任务和每个岗位的揽活指标完成情况，由集团公司组织考核小组来进行考核，并以此作为年薪兑现的依据，本次分析不以此项内容为参考。
    其次，针对公司机关各职能部门人员，由考核小组和主管领导以半年和年底的关键绩效指标考核（KPI）结果为基础，进行职工的绩效考核，部门负责人的半年绩效考核得分主要由考核小组对部门打分（30%）和主管领导对部门负责人考核（70%）组成，职员半年绩效考核得分主要由考核小组打分成绩（30%）和部门负责人打分成绩（70%）组成。公司机关年度绩效考核得分由“个人综合得分70%+部门综合得分30%+部门三创加分”三部分组成，其中部门负责人个人综合得分=职代会个人测评分30%+主管领导打分70%，部门其他员工个人综合得分=主管领导打分100%；部门综合得分=职代会部门测评分30%+考核领导小组打分70%；部门三创加分指标由各部门根据年度工作完成情况提出申请，由考核领导小组打分。根据最后绩效考核得分来进行半年、年度绩效工资发放。
    第三，针对公司基层各项目部（分公司）经理，全面实施年度绩效考核，结合关键绩效指标考核（KPI）结果和目标利润、上交款额、营业收入、工程质量以及安全生产等指标完成情况来进行综合打分，确定年度基本薪酬、绩效薪酬、超额利润奖励和特殊贡献奖励；各书记、总工、副经理参考具体系数以项目部（分公司）经理薪酬为基数进行计算，并结合公司领导从德、能、勤、绩四个方面所做的评价进行考核；
    第四，基层项目部（分公司）一般职工，实行统一的考核制度，由班子成员、业务部门负责人、职工代表和党员代表组成考核小组对职工进行考核打分，按照月考核月应用原则，分别从员工工作业绩、工作能力、工作态度、岗位创新能力等方面来进行考核打分，同时根据最后的考核结果来计算个人绩效工资。
    除过以上四个层级的不同考核方法，公司要求全体职工都必须在年底前写出年度工作总结，机关各部门、各基层项目部（分公司）需撰写半年和年度工作总结，并作为考核的参考依据，但实际上，从公司领导到一般员工，越往下越将工作总结流于形式，基本上呈现收集、存档状态，并未发挥考核参考作用。
    三、公司绩效管理存在的主要问题
    1.职工对考核制度不清楚
    绩效管理活动的前提和基础就是确定考核对象以及各个管理层级之间的关系，明确“考核谁和谁考核”的问题，同时要获得公司领导的全面支持，取得一般职工的理解和认同，寻求中间各层级管理人员的全面投入。但从目前公司绩效考核制度实施情况来看，首先最为重要的一点是上至公司领导下至基层员工都没有人真正的去学习了解相关制度文件，认识实行绩效管理的重要性，往往在考核过程中摒弃绩效管理的根本目的，将管理和考核流于形式，一般员工看到的是扣掉的绩效工资，更有部分人员认为绩效考核就是薪酬制度的补充，因此大家都对参与绩效管理持消极应对态度，却忘了绩效管理的根本目的就是通过了解和检验员工的个人及组织绩效，及时沟通反馈，从而实现员工个人绩效和企业绩效的共同提升。

2.将绩效考核等同于绩效管理
    在进行绩效管理实施过程中，无论是考核者还是被考核者都片面的将绩效管理等同于绩效考核，认为实行绩效管理就是打分表和关键绩效指标考核（KPI）以及经济指标，实行了绩效考核就是实现了基本管理，员工就会主动去工作，去创新，缺少系统化的绩效管理流程和制度设计，缺乏相应的沟通、反馈、引导机制。[2]

3.考核定位不准确
    公司在进行员工层级划分中，片面的将公司本部机关人员与各基层项目部（分公司）领导班子划为一个层级实行关键绩效指标考核（KPI）考核，将基层员工统一划分为一个层级实行绩效考核表考核，没有根据员工岗位和工作性质的特点，将具体事务性和管理性岗位分开运用不同的方法进行考核，比如像工程部、安质部、成本部等部门属于事务性管理岗位，他们的工作都是可以进行具体量化考核的，更适合使用行为主导型考核方法，像综合办公室、党群部、工会等实行综合管理服务的岗位，就无法实现量化考核，只能以结果导向型方法进行考核，只有实事求是，具体分析，才能对症下药，发挥绩效考核的根本作用。

4.考核内容可量化内容少，主观性评价多

    公司实行的具体考核方法，无论是关键绩效指标考核（KPI）还是基于工作能力、工作业绩、工作态度和创新能力方面的绩效考核表，都无法具体量化考核内容，可参考性的标准太少，受考核者个人主观因素影响太大，比如领导印象好（并非工作业绩好、能力水平高）的员工往往就容易获得较高分数，而默默无闻的员工往往最容易受到偏见和不公正对待。

5.考核过程不透明、结果无反馈

由于考核中考核者的主观性评价占多数，可量化的内容少，因此考核过程中，往往就凭考核者主观意向来进行评价，缺乏统一标准和衡量尺度，同时在考核过程中考核者与被考核者之间双向沟通和考核结果反馈的缺失，就使得整个考核过程被考核者都始终无法参与进来，无法获知考核过程具体信息，很容易失去公平公正基本原则，因此其结果信度和效度就很容易打折扣。同时由于沟通和反馈机制的缺失，就会造成被考核者无法有效获知自身的优势和不足，对工作的改进提高就缺乏针对性，从而也就失却了个人绩效和企业绩效共同提高的最终目的，也就很容易让职工误解实行绩效管理的真正意义。

6.缺乏绩效申诉和处理机制
    绩效申诉是绩效管理的重要环节，在此过程中可以实现绩效考评纠偏，提高员工对绩效管理体系的接受和认同条件，增强员工企业满意度，实现员工个人目标和组织目标的一致性，是组织实现绩效管理公平公正性的重要保障。[3]

公司在执行绩效管理过程中，无论是人力资源部还是基层项目部（分公司）的绩效管理小组都缺乏建立绩效申诉和处理机制，没有对考核过程中产生的纠纷和异议进行处理，没有给予员工一定的话语权，也就使得员工对考核者的监督权利无法实现，这就严重影响了考核结果的准确性和公正性，这也是公司绩效考核流于形式的原因之一。

四、改善公司绩效管理的对策

要改善绩效管理现状，达到员工个人和企业绩效的共同提高目的，可以从以下六个方面入手：

1.积极做好绩效考核制度宣贯
    要想真正的将绩效管理落实到位，首先必须得获得全体职工的理解和支持，公司人力资源部可以积极利用现有内网平台、微信公众号和网络学院等资源，以课程推送、知识竞赛、问卷答题等形式做好制度宣贯工作，积极同公司领导沟通，争取获得领导的全力支持。

2.重新修订考核制度
    公司人力资源部要明确考核对象的层级，根据公司管理人员的职务层级和岗位、工作性质的不同，细致划分出类别，并在岗位分析的基础上选择考核方法，制定考核标准，在指标的设置过程中遵循SMART原则，指标要具体可量化，不能模棱两可，要与员工的工作内容和职责相关联，要有时效性，随着岗位内容的变化而不断变化。
    同时重视考核过程中双方的沟通反馈作用，积极吸纳员工意见，可以以调查问卷、访谈、座谈的形式收集员工意见；建立健全绩效考核反馈机制，实现考核过程透明化、公开化，完善考核监督制度，使考核者有所监督；重新修订考核制度，增加可量化内容，减少主观性评判内容，使得制度更接地气，具有可操作性。

3.重视团队考核作用

绩效考核不是单纯的个人考核，其最终目的是要实现个人和团队绩效的共同提升，现有的考核制度是针对员工个人而非团队整体的，因此应吸纳团队内全体员工意见制定合理的绩效目标和可行的绩效计划，将团队内员工之间的目标一致化，可以激励员工取长补短，有利于提升团队凝聚力，促进团队荣誉感，让能力差的员工能很快得到进步，让优秀员工越来越优秀，提高团队整体能力，实现双赢。[4]

4.将精神激励与物质激励相结合

公司现行的绩效考核制度中，对于公司领导和各基层项目部（分公司）领导班子实行经济承包责任制，在固定时间内如期完成经济目标则会得到相应的丰厚奖励；对于公司机关各部门和广大职工来说，绩效考核的结果就是绩效工资的发放系数，成为广大职工所诟病的扣工资，无法起到激励作用。在广大职工眼中，项目部（分公司）业绩的好坏跟职工没有关系，所有的事情都应该是项目部（分公司）领导班子的责任，因为员工的收入同项目部（分公司）的盈亏没有直接挂钩，这也是提起绩效考核，一般员工参与和认同度不高的原因。

公司应以项目部（分公司）为整体进行考核，制定经济目标，将超额利润进行全员按比例奖励，有利于提高职工的工作积极性。同时公司应积极利用每年一度的先进职工个人、先进集体评选机会，在对员工进行物质和精神奖励的同时，还应给予他们更多的培训学习机会，使他们有更多的荣誉感。

5.将绩效考核同员工的职业发展相结合
    稳定的人才晋升机制是留住优秀员工的有效途径，公司可在绩效考核过程中建立优秀员工库，对优秀人才提供更多的学习培训机会，同时将绩效考核结果纳入到中层干部选拔系统中来，通过实实在在的机制为优秀人才提供广泛的发展前景，降低员工流失率。

6.目标与关键成果法（OKR）在公司内部的推广

OKR的最大用处在于通过识别目标（0）和关键结果（KR）持续对齐，频繁刷新，从而在当今竞争日益激烈的商业环境中，让企业级的目标与部门级的目标，以及团队级甚至个人的目标保持对齐，并使行动更加敏捷，与环境保持适配，从而提升企业的经营业绩。[5]这是提出公司绩效改进建议的根本出发点。

    虽然OKR相对于KPI来说更能发挥激励作用，实现员工绩效增长，但从公司人员层级及绩效考核现状来看，公司领导及项目部（分公司）班子成员绩效考核使用关键绩效指标考核（KPI）来进行是最适合的选择，但在具体指标上还需要结合具体岗位进一步细化；公司机关各部室和基层各项目部（分公司）业务部室中的管理性岗位如党群和行政部门可以参考实行此类考核方法执行。

五、结语

现行的关键绩效指标考核（KPI）考核办法已经深入到国有企业的制度当中，但随着国有企业体制改革和业务的持续拓展，以及当前国际国内经济市场形势的不断变化，原有层级划分和考核方法已经远远不能满足管理需要，只有立足企业实际，具体分析问题，才能找出适合自己的绩效考核办法，达到提升职工工作积极性和企业满意度，降低员工离职率，真正做到提升个人和团队绩效的作用，提升企业竞争力，实现效益增值。

【参考文献】
[1]戚晓红.浅谈企业人力资源的绩效管理 [J].《苏盐科技》，2008，（3）：43-44.
[2]余少华.国有企业绩效管理现状及对策浅析 [J].《经济研究导刊》，2010（32），30.

[3]江永众、叶倩.绩效申诉与劳动关系：绩效、影响及对策 [J].《河南社会科学》，2012（10），40.
[4]王小存.国有建筑施工企业员工绩效考核的探讨 [J].《人才资源开发》，2016（3），107.
[5]陈春花.不谈替代，只求平衡 [J].人力资源，2017（9），103.