浅谈施工企业工程项目管理思路

浅谈施工企业工程项目管理思路

王进卫

中国水利水电第四工程局有限公司 云南昆明 650051

摘要：在这个竞争激烈的时代，做好项目管理对于企业来说十分重要，但是如何做出有效的项目管理更是重中之重。此文从分析项目管理措施思路着手，通过对项目技术管理、进度管理、质量管理和成本管理工作的简单阐述，对项目管理工作的基本思路做了一个梳理。

关键词：前期策划；技术；进度；质量；成本

1 项目管理措施

1.1技术管理

①重视前期策划、期中分析及完工总结管理，根据项目开工情况，提前介入项目管理，从项目前期策划、项目重大风险点识别、项目实施存在的困难等多方面提前介入项目管理，指导项目部各专业管理人员做好项目的实施筹划，同时根据在建项目实施情况开展期中分析工作，不断进行项目实施纠偏，针对尾工项目进行专业技术总结，为后续类似项目施工奠定基础。②重视在建项目履约风险管理，根据项目年度施工计划，梳理危大方案，提出危大方案编制计划，建立危大方案台账，从方案编制、审批、技术交底、方案实施跟踪等多方位进行管控。③梳理项目全年需要解决的重大技术问题，预计实施的时间，组织各领域专家通过进入项目或视频方式为项目提供技术支持。④做好优秀技术方案征集与整理工作，同时对新开工项目同类工程项目方案编制及施工提供相对成熟的参考资料。⑤持续推进科技工作，依托在建项目开展课题研发，进行专利、工法、科技奖项等科研课题的研究及申报工作，同时加强集团、公司科研课题进行重点跟踪，提高科研课题创新力度，强化战略科技力量；组织项目科技工作负责人参加高层次的学术研究交流，拓展科技人员视野，及时引进新兴技术；推动科技成果转化、强化知识产权工作；鼓励在建项目应用分局已总结的科技成果；参加行业规范编写修订工作，引导行业技术成果标准。

1.2进度管理

根据在建工程施工进度管理的实际情况，结合业主和监理方的相关要求，为进一步完善和规范项目施工进度管理，促进和提高项目施工进度控制管理水平，进而顺利完成项目施工，就需要建立进度管理方法。公司及各项目应建立进度管理制度，根据施工合同约定的工期确定最佳施工进度过程控制和节点目标，编制合理的施工进度计划，通过计划的实施、过程的检查和纠正，实现施工合同约定的进度目标。

1.3质量管理

为确保工程质量，提高和规范工程质量管理水平，实现工程合格率100%的质量目标。项目要以全新的质量管理理念，认真履行合同，提升顾客满意度；精心施工，质量达到合同要求；持续改进，创建优质产品和服务；开拓创新，追求卓越品质。

各项目部应按公司质量体系标准，做好事前、事中、事后质量控制，严格履行质量检查验收制度，质检人员应具备相应的专业能力。必须依法选择分包队伍，禁止将工程转包和违法分包。应将分包队伍纳入质量管理体系，分包合同应明确质量责任，并做好分包工程的质量管控工作。建筑材料、永久装置性器材和工程设备的采购部门，要按工程项目合同文件中质量要求，技术标准的规定进行采购，因故需要调整质量要求、技术标准时，需获得相关单位的同意。原材采购必须签订材料采购合同，而且在采购合同中要对材料规格、型号、性能指标等有明确的要求，进入施工现场的所有原材、半成品、成品、设备都要按相关规定和要求进行检验，经检验不合格的产品不得用于工程。

工程项目施工前，必须根据设计蓝图和相关技术要求编写施工作业指导书，再依据作业指导书向全体施工人员进行安全技术交底。安全技术交底的内容包括施工组织设计、专项施工方案、施工方案、设计变更技术交底等，技术人员以书面形式向施工队负责人和队长进行具体技术交底后，双方人员必须及时互相签认，并及时归档。交底的主要内容为：图纸、技术标准、施工准备、现场条件、工程难点、施工部位、劳动组织、职责分工、作业方法、施工顺序、工种配合、配合比要求、测量桩位、高程控制点、安全质量措施、消防、临时用电、环境保护、工期要求等注意事项。安全技术交底必须在相应工程施工前完成，为项目施工预留足够的准备时间。

各项目施工过程中实行“三检”及工序交接检制度。工序交接检即：每道工序完成后，必须进行合格检验。做到上道工序不合格，下道工序不进行，保证各工序的施工质量。工序交接制度坚持做到“五不施工”：未进行技术交底不施工；图纸及技术要求不清楚不施工；测量桩位和资料未经换手复核不施工；材料无合格证或试验不合格不施工；上道工序不经检查签证不施工。“三不交接”即：无自检记录不交接；未经专业技术人员验收合格不交接；施工记录不全不交接。工程在隐蔽前必须进行质量检查，经各作业组的技术人员自检，合格后，报各施工队伍质检员检查，各施工队伍质检员检验合格后报项目部及监理检查，确认合格后填报隐蔽工程资料，按规定时间报监理工程师检查签认，未经监理工程师检查签认不得进行隐蔽作业，隐蔽工程资料应认真填报，签认齐全，作为竣工文件保存。

1.4成本管理

成本管理是指项目在履约过程中，遵循“效益为本”理念，管理者对各项可控成本，采取组织、技术、经济等手段，通过“事前策划、过程管控、事后总结”等方法，完成预期成本控制目标，最大限度地实现成本节余、获取经济效益的管理活动。项目投标阶段，应由市场营销部门牵头，经营管理部等其他相关部门参与，深化调查分析，严格执行投标报价与实施成本同步测算流程，做好标前成本测算与风险评估，科学合理确定项目报价，从源头上提高中标项目质量。投标项目拟任项目经理原则上应参与项目标前调查、投标和合同谈判等工作，以保证正项目管理延续性，更好地实现项目预期目标管理。项目在施工过程中，在保证项目进度、安全和质量的前提下，应主动优化施工组织设计、专项施工方案和施工配合比，并通过采用新材料、新设备、新工艺、新技术，提高劳动生产率，合理缩短工期，降低施工成本。同时加强分包合同管理，坚持先签合同后进场，先确定合同后施工，坚持合同交底制度，建立完善分包管理台账，分包单价原则上不得突破对上合同单价和公司内部分包指导价。加强分包结算，坚持按月结算、按月挂账，并按照“先结算后开票、再支付”的原则，先进行分包工程结算，再开具符合分包合同规定的增值税发票，后支付工程价款。项目工程管理部门应建立“工程数量总控台账”和“分部分项工程明细台账”，作为审核项目分包结算数量和测算目标成本的依据。分包结算工程数量必须经现场收方确定，严格控制在“工程数量总控台账”以内。工程数量控制应把握好合同清单工程量、设计图纸工程量、实际完成工程量、对上结算工程量、对下结算工程量“五量”关系，做好对比分析，及时录入台账，设计变更、新增工程导致的工程数量变化，应及时更新工程数量总控台账。

2总结

一个项目的成功首先项目负责人要具备能组建合理工作管理体系的能力，其次还要依靠有效、系统的项目管理执行方法，这个方法必须与相关方的需求和团队能力保持一致，采用合理的管理手段能够在很大程度上简化项目管理流程，提高项目管理水平，为建筑施工企业提供丰富全面的管理解决方案，使我们的工程项目在新时期更上一个新的时代。

参考文献：

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[2]王晨辉.浅谈如何做好项目管理决策[J].中国工程咨询,2016(05):53-55.

[3]陶磊.大数据时代企业项目管理能力建设的若干思考[J].项目管理技术,2016,14(02):55-60.