浅谈海外EPC公路工程成本管理

浅谈海外EPC公路工程成本管理

唐豪1 ,史学峰2

1.中国建筑第五工程局有限公司（湖南长沙410004）；2.中国建筑股份有

限公司阿尔及利亚公司（阿尔及尔16101）

摘要：本文以阿尔及利亚南北高速公路53KM项目成本管理实践为例，分析了海外EPC公路工程成本管理存在的问题及成因，并结合全面成本管控理论，提出了优化成本管控的具体措施。

关键词：海外项目；EPC公路工程；成本管理

近年来，随着中国高水平对外开放的逐步推进，越来越多的中国企业将更多的资源投入到海外市场，成为国际工程市场的重要参与者。由于国际形势、所在国经济环境等因素的影响，企业成本管理中还存在着诸多亟待解决的问题。

一、成本管理工作存在的问题

1.设计阶段

海外大型EPC项目设计一般会在业主提供的初步设计图纸（APD图纸）的基础上进行施工图设计（EXE图纸）。由于海外工程的复杂性，总包商很多时候会将设计工作外包给国内专业设计院进行设计。设计方往往从自身利益考虑，选择利于监理批准的方案进行设计，而对于承包商依据现场实际情况并结合合同单价提出的有利于承包商的方案或变更，设计方采纳的积极性不高，这就不能充分发挥EPC模式下设计与采购、施工等环节的有效衔接，导致经济合理性的方案很难最终得到落实。另外，海外工程往往采用国外标准，需要大量的沟通协调工作，这就导致设计工作滞后在所难免，进而严重影响后续采购和施工，诸如大型桥梁、隧道等关键工作设计进度，会严重影响项目整体的进度，进而推高项目整体成本。

2.采购阶段

海外公路工程涉及的材料设备种类复杂，大部分可以在工程所在国当地采购，还有一部分必须从国内或者第三方国家采购，运输至工程所在地。现阶段中国工程企业还多在亚非拉等发展相对滞后区域承揽工程，优质供应商选择难度大，市场行情掌握不全面。当地材料设备供应市场资源有限，生产厂家多是中小厂家，生产的材料的特性、质量、价格差别较大，很难找到长期合作的优质供应商。另外，采购计划不合理，未能科学地根据工程进度合理安排材料设备进场，导致资金长期占用和材料设备短缺。过多的进行小批量采购，未能充分利用信息化专业采购平台，发挥集约采购的成本优势，统筹考虑材料设备的采购，这些都加大了材料设备的综合使用成本。

3.施工阶段

施工阶段是成本控制的关键阶段，海外项目受制于外部环境、语言、文化习俗等因素的影响，往往现场疏于管理，节本创效措施很难落实，导致利润流失的情况时有发生。分包费用过高，多数 EPC 总承包企业会将施工任务分包给当地分包商，而当地劳务分包市场信息不透明，很多时候不得不引进业主推荐的分包商，分包价格虚高，并且当地分包大多管理松散，很难按时履约，分包商的选择往往很难像国内一样层层筛选择优使用，从国内引入分包又不得不面对成本过高的风险。工期成本过大，海外项目很多时候外部因素较复杂，诸如拆迁、征地滞后甚至是大范围的罢工都不可避免的，很多时候来自于业主的工期压力会使承包商过度关注工期，不得不牺牲部分质量、安全、环保等方面的效益，这些无形中增加了项目的成本。缺少索赔和反索赔的意识，在施工的过程中，管理较粗放，针对工期罚款、环保罚款、劳资纠纷，甚至一些恶性索赔等，往往缺少行之有效的预防管控预案，致使错过了最佳的索赔时机，造成不可挽回的损失。

二、成本管理存在问题的原因分析

1.成本管理体系不完善

目前，虽然大部分 EPC 工程总承包单位已经建立了成本管控体系，但是针对海外工程项目的特殊性，还是存在成本管控措施针对性不强、管理手段粗放等体系不完善的问题，无法很好地满足全过程成本管控的要求。成本管理涉及的设计部、工程部、质量部、商务部、采购部等相关职能部门，缺少专门的成本管理机构统一协调管理，各部门往往各自为政，管理较为分散，管控制度往往流于形式，管控措施往往很难执行。再加上各岗位人员成本职责及权益划分不均，难以形成有效的激励机制，相关人员节本创效积极性不高，导致成本管理效果大打折扣。

2.成本管理方法落后

在成本管理过程中，施工单位使用的成本控制方式较为落后，很多时候，成本管控只是在施工完成之后进行的成本数据统计，难以发现工程施工期间存在的成本浪费问题，及时进行行之有效的管控，缺少动态管理的环节，这种事后成本管理工作很难起到实质性的效果。再加上成本管理信息化水平低，缺少统一的信息化管理平台进行数据分析，商务、财务、生产等部门由于统计口径不一致导致的数据失真情况难以避免，统计数据并不能准确的反映现场的实际情况，这就导致无法做出针对性的改进措施，错过成本管控的最佳时机。

3.成本管理专业人才缺乏

海外 EPC公路工程涉及的工程体量大、工序繁多，施工所需的设备材料繁杂，涉及的人员范围广，往往需要专业的人才进科学的成本管理，并且对语言能力要求高，海外项目往往由于人员变动较大，属地化管理人才匮乏等原因，成本管理工作很多时候流于形式。另外，成本管理应贯穿于项目全过程，从前期投标、设计、采购、施工到竣工验收等各个阶段，需要全盘的成本管控能力，项目经理多是工程相关专业出身，对海外工程成本管理还涉及的法律、财税、国际贸易等环节重视程度不足，管理能力欠妥，这些都都导致成本管理工作难以落实。

三、成本管理的有效措施

1.投标阶段成本管控措施

工程材料设备价格波动对整个工程成本的影响巨大，在项目投标阶段，如果能够深入进行市场调研，全面掌握材料、设备价格及供应情况，有利于做出合理的报价；在合同签订阶段，采取签订浮动汇、价格调整条款等，可以有效的规避汇率变化、价格波动因素带来的成本增加风险。另外，很多总承包企投标策略过于激进，常常运用低价中标后进行变更索赔的方式，投标报价过低，对于业主在合同中设置各种限制条件甚至是不合理要求，也都全部接受，致使后期索赔的成功率很低，这些都对后期项目的成本埋下了很大的隐患。应该谨慎采取低价中标策略，对于合同中内容不完整、不清晰，对后期成本有可能影响较大的的条款，应该认真核实甄别，统筹做出科学的投标策略。

2.设计阶段成本管控措施

海外EPC工程的全部实施成本中设计环节成本一般只占总成本的5%左右，但却会直接影响到整个工程成本的30%—40%，设计环节是对 EPC工程成本影响最大的环节，应高度重视设计阶段成本管控工作，使成本的前置预控深入方案设计、初步设计、施工图设计等阶段，有侧重点的进行控制。在国内设计分包选择时，应全面考察设计院的设计能力、履约能力以及类似工程经验等，加强同当地有经验的设计院合作，也可通过引入外部第三方设计监督做预先审查，加快设计批复进度。同时，总包方应加强对设计院的把控能力，设计不能仅从技术角度考虑，还应综合考虑图纸的批复速度、施工风险等因素并充分听取商务、施工等部门的意见，设计出不仅满足技术规范要求，而且效益好、便于组织施工的方案。

3.采购阶段成本管控措施

材料成本所占比重最大，占全部成本的百分之五六十，有效保障材料成本得到控制， 能够最大限度的降低整个工程建设成本，这也是工程成本管理的关键。完善采购管理制度，供应商选择时，着重考察其产品质量、生产技术水平、履约能力、信用等级以及过往供货项目的使用评价等，通过供应商筛查、分类管理、评价考核、黑名单管理等制度选择优质供应商。对材料市场做好充分的调研，全面掌握市场材价信息，采用统一的信息化采购平台进行采购管理，在保证质量的同时降低材料费用，尤其是钢筋、水泥、碎石等主材的供应，尽可能多的储备几家供应商，建立长期合作关系，保稳定供应，对于钢材等需要进口的物资，准确掌握生产、海运、清关等进度，保证货物按时送达工地，降低材料库存和资金占用时间。其次，做好材料收发管理，严格落实材料出入库、限额领料制度，每月开展物资盘存，掌握材料动态，优化材料进场时间，减少保管及转运损失，同时进行节超分析，减少材料超耗，降低材料使用成本。

4.施工阶段成本管控措施

施工阶段是资金投入最大的阶段，应该综合采用组织措施、合同措施、技术措施、经济措施等，有效控制施工成本。成立专门的成本管理机构，统一协调管理设计部、工程部、质量部、商务部、采购部等部门，明确各部门各岗位具体成本职责，同时在相关管理部门之间设置必要的联动反馈机制，使成本管控过程中的反馈纠偏措施能够顺畅的在各个部门得到及时纠偏执行。同时，引进专业的成本管理人才，建立多指标考核机制，调动全员成本管控的积极性。根据现场实际情况，优化完善施工方案，综合考虑工期、质量、安全、环保等成本要素，提高施工现场的管理水平，减少为了片面满足工期和质量，而大大增加整体成本的行为。重视工程变更和索赔管理，强化索赔和反索赔的意识，在施工过程中及时收集资料，并及时得到业主监理的确认，严格按照索赔程序及时合理的进行索赔。

5.验收阶段成本管控措施

通常，在承包商完成合同规定的全部工作并且不存在主要缺陷，就可以向业主发出临时验收申请，业主会首先出具带保留意见的临时验收PV，待承包商消除保留意见后，签署临时验收报告，工程进入保修阶段。海外EPC工程普遍存在临验保留项消除时间太长的情况。承包商应该积极进行保留项的消除，针对业主监理提出的超出合同约定范畴的不合理要求，不能为了尽快完工而不计成本的接受，如果确实难以消除或者短期内无法消除的保留项，承包商可以要求对这些缺陷进行合理的估值并接受扣款，以免最终验收久拖不决，导致项目的成本过多增加。同时，对于业主在保修期报告的故障，如果是由于使用时操作不当或者缺少必要的维修保养引起的，承包商应及时指出并做记录，这类问题的处理承包商有权进行收费；对于确实是产品质量问题引起的故障，承包商应及时予以解决，必要时联系供应商协助解决。

6.项目风险管控措施

近些年受制于经济危机及新冠疫情的影响，很多国家出现了政治动荡、经济发展停滞的情况，诸如政府变动、汇率风险、税务风险、物价波动等外部因素对项目的影响越来越凸显，海外EPC项目的特殊性，必须将风险管控工作放到一个重要的位置。应充分的认识到很多海外市场竞争不充分，无序竞争，恶意竞争时有发生，一些心怀不轨者甚至故意煽动当地员工情绪，利用媒体造谣污蔑抹黑项目，阻挠正常施工。应该提高项目的风险管理意识，加强防御系统性风险的能力，制定完善的风险管控措施，依据不同的风险等级，有针对性的采取防范措施，减少风险带来的损失。

四、结语

总而言之，海外EPC公路工程与国内项目在成本管理方面有很多不同，很多时候面临很多不可遇见的因素，这些都对项目的成本管理工作提出了更大的挑战。因此，企业在在开展海外工程时，必须将成本管理工作放到一个极其重要的位置，同时结合项目的实际情况，按照全面成本管理的要求，从投标到竣工验收整个环节，及时发现成本管理漏洞，有针对性的进行纠偏，进一步提高项目的成本管控优势，为企业创造更好的效益。

参考文献：

[1]王焕妮.海外工程项目的成本管理探析[J].中国集体经济,2020(02).

[2]冯英.海外大型工程项目成本管理及风险控制策略[J].企业改革与管理,2020(08).

[3]许鹏.海外大型工程项目成本管理及风险控制研究[J].工程技术研究,2021(03).

【作者简介】唐豪（1988.12-），男，汉族，河南南阳市人，大学本科学历，中国建筑第五工程局有限公司工程师，主要研究方向：工程施工与商务管理。