国有企业薪酬管理中的问题与改进

国有企业薪酬管理中的问题与改进

李广记

广西水利电力建设集团有限公司 530028

摘要：改革后，在我国国有企业的改革进程中，薪酬制度改革一直是核心内容，薪酬管理问题也一直是国有企业经营管理中的核心问题之一。由于我国国有企业的特殊性，在企业的薪酬管理中长期存在“平均主义大锅饭”的思想倾向，薪酬管理过分强调公平性，忽视薪酬管理的激励作用，导致企业员工工作积极性及薪酬满意度不高，企业组织绩效不尽如人意。在国有企业管理中引入现代人力资源管理的思想、理论、方法，其目的便是通过薪酬制度改革，充分调动企业员工的积极性，激发企业活力，提高企业的整体组织绩效。但就目前国有企业的薪酬管理现状来说，依然存在一些影响企业薪酬管理有效性的制约因素，本文就此方面进行一些探讨，以期能够为国有企业薪酬管理水平的提升提供一些参考与借鉴。

关键词：国有企业 薪酬管理 问题 改进

引言

随着市场经济的飞速发展，国有企业较为传统的薪酬体系已难以适应市场化用工的需求，薪酬管理方面存在的问题也成为人才流失严重和制约我国国有企业竞争力的关键性因素。在国有企业不断深化改革的今天，国有企业只有不断深入开展薪酬体制分析与改革，将薪酬体系建设与企业发展战略紧密结合，不断提高企业薪酬竞争力，才能更好地吸引和保留企业所需的优秀人才，实现企业的可持续发展。

1国有企业薪酬绩效管理的意义

随着国民收入的提高，中国已进入质量需求全面升级的新阶段，经济发展已经进入了追求高质量发展的新常态。而为了避免经济增速过快而导致的民生和经济问题，企业在制定发展战略时，应该更多考虑如何平稳发展，调整国企经济的发展方向，协助国家经济在调整期和运行期真正地实现经济进步，国家富强。国有企业应当主动肩负社会责任并实现核心竞争力的提升。而薪酬绩效管理工作既是国有企业承担社会责任的体现，也是其核心资源分配手段之一，因此，国有企业必须重视薪酬绩效管理体系的建设工作，并确保其可以科学、高效地运行，充分贯彻国家按劳分配的原则，充当行业内薪酬绩效管理创新的标杆，推动整个行业的进步。除了上述的社会意义，薪酬绩效管理体系对内可以增强管理者对企业内部的把控力，实现员工整体素质的提升，为企业的发展带来积极的作用。

2国有企业薪酬绩效管理存在的问题

2.1薪酬管理人员不到位

当前，我国大多数企业负责人力资源的专业人员数量小，甚至有些企业并没有配备相应的专门的人力资源管理人员，通常由其他部门兼职管理。在这种情况下，薪酬管理方面的专门负责人员更是处于严重缺乏的状态，这也是造成我国薪酬体系存在问题的主要原因之一。与此同时，很多企业在年度薪酬计划编制时不能与企业其他部门进行充分的沟通，极有可能造成企业薪酬管理准确性及实用性的缺失，甚至与实际的需求严重不符，并不适用于企业实际的日常运行，普通员工对于公司制定的薪酬管理制度并不了解，是管理者与被管理者之间的误解逐渐扩大。

2.2国有企业的绩效考核制度不完善

新形势下，国有企业的管理工作不仅面向企业内部，其也要承担着社会责任并面临社会大众的监督。但在实际的经营过程中，有些国有企业在实行绩效考核和薪酬管理制度时，出现了不公平现象，极大地损害了求职者对于国有企业的信心。例如，部分国有企业将业绩作为考量员工价值和唯一指标，而忽视了员工的品质和道德培养和考核。这种单一指标的考核体系会在很大程度上损害员工之间的合作意识，容易导致员工为绩效而进行恶性竞争，员工为了绩效而损害他人利益的恶性事件时有发生，绩效考核的公平性也得不到保障。除此之外，国有企业也没有考虑到员工的成长性，新入职的劳动者在业绩上不如老员工是很正常的事，如将所有员工都安置在同一起跑线上进行绩效管理，则会损害到新员工的工作热情，有失薪酬管理的公平。

2.3薪酬激励以货币性报酬为主，激励形式较为单一

大部分国有企业的薪酬激励形式依然以传统的物质激励为主，主要体现为基本工资、绩效奖金及员工福利，激励形式较为单一，以货币形式为主。但随着经济社会的发展，单一的货币性报酬已经不能激发90后或00后员工的事业进取心和创造力，而以工作环境、工作与生活的平衡、绩效与认可、发展与职业机会等为主要内容的非货币性薪酬对于员工的激励作用也应越来越多地被企业管理者重视。

2.4考核内容的不标准

在薪酬管理和激励制度实施的过程中，需要依托于国有企业当前的考核内容，体现在规范化和制度化方面，但是在当前绩效考核中无法确定更加合理的量化指标，也无法体现出不同岗位工作本身价值，使得激励效果很难得到充分地发挥，严重时会影响员工本身的工作积极性。考核人员在实际考核时并没有加强对不同岗位职责的了解，也没有制定统一化的标准，在此前提下进行绩效考核只会激发内部的矛盾，使得员工对于最终的考核结果存在着疑问的特点。另外一部分企业所执行的绩效考核太过形式化，在权责落实方面存在模糊不清的问题，无法根据最终的考核结果来优化企业当前的激励模式，限制了国有企业的稳定发展。

2.5缺少薪酬管理策略

现阶段，为了适应竞争激烈的市场环境，企业的经营结构也正在进行适当的改革，面对这种改革，薪酬管理也应当进行相应的调整，高效的薪酬管理战略，对于企业薪酬支出以及薪酬激励功能而言，具有非常有利的提升作用。与此同时，完善的薪酬管理战略，对企业文化的塑造起到了很强的促进作用，进一步提升了核心员工的激励作用，增强了企业在市场当中的核心竞争能力。现阶段，我国大量企业，都存在薪酬管理战略缺失的情况，这对公司的人才结构、素质与能力、管理人才与后备人才的培养都将产生严重的消极影响，使其与公司发展过程中的经营目标不匹配，进而严重延缓了企业日常经营活动目标的实现，进而对企业发展产生严重影响。

3新形势下完善国有企业薪酬绩效管理的对策

3.1制定企业薪酬策略

薪酬战略在实际的企业薪酬管理体系中，扮演的是向导及行动指南的角色，为企业的高效人力资源管理提供了保障，通过薪酬策略的制定，不仅有效传递了企业的实际目的，而且达到了充分调动员工积极性的目的。实际的薪酬策略过程中，应当将个人绩效作为导向，将分类管理的实施作为企业工资总额管理制度。进而实现企业员工工资水平的合理确定，对员工的工资增减与其进行科学引导。将工资结构进行科学统一，具体包括基本薪资以及绩效薪资，就基本薪酬而言，表示员工所在岗位，在企业发展中具有的价值。就绩效工资而言，表示的是员工在工作当中对企业做出的实际贡献。在实际的薪酬管理过程中，将“业绩上薪酬上，业绩下薪酬下”作为基本原则，创建以业绩考核为基础进行绩效薪酬计算的、可增可减的工资浮动制度。

3.2国有企业管理者要建立薪酬管理意识

国有企业的管理者作为企业经营决策的直接发起人，其意见将对企业的发展路线起到至关重要的决定性影响。因此，为了保障企业在新形势的市场竞争环境中可以拥有完善的企业薪酬绩效管理制度，管理者应当建立起科学的薪酬绩效管理意识，并将其纳入企业文化的建设之中。管理者应当认识到员工对于国有企业的重要性，尤其在当前先进教育理念的培养下，劳动者对于能否实现自我价值有着很高的需求。因此，国有企业应当为人力资源发展建立舒适环境，建立科学的薪酬绩效管理体系，利用以人为本的企业文化，增强员工的内部凝聚力。管理者也可以适当参考私有、民营企业的管理经验，并根据国有企业的实际情况进行调整。国有企业一般具有比较完善的保险和公积金制度，管理者应当更加注重非经济激励在薪酬绩效体系中的地位。

3.3推动薪酬结构改革，实现企业全面薪酬激励体系

由于长期受传统工资结构的影响，国有企业的薪酬组成内容一般都比较细而多，但是总体高低差距不大，贡献度与薪酬结合度不高。由于行业发展与社会发展日新月异，历次薪资调整的结构也不尽合理，职级岗位等项目的薪资确定依据也各不相同，加之惯性思维认识水平等因素的存在，存在按资排辈、排排坐吃果果等不利因素，使得薪资调整表面上看起来考虑得比较周到，但由于对关键性、贡献度等积极因素体现得不够充分，薪酬差距没有拉开，薪酬分配激励机制的导向作用没有发挥出来。同时，随着市场经济的发展，员工实现自我价值、追求自我发展的意识不断增强，个性化需求日益增多，传统的以货币薪酬为主的激励形式难以调动员工的积极性，无法满足员工的多元化诉求，导致员工满意度降低。企业须改变目前薪酬制度只注重外在和短期的货币激励，强化理念引领，全面落实薪酬激励机制。

全面薪酬激励主要包括物质型激励、创新发展型激励、工作提升型激励和文化型激励等内容。物质型激励主要指企业根据岗位价值、员工资历、员工工作绩效、各类津补贴等因素发放的货币性激励；发展型激励主要指企业为员工提供的培训机会、企业内部交流学习机会、员工职业发展通道、员工晋升空间等非货币性激励；工作型激励一方面指企业对人才的评估，如专业技术资格评定、职业技能鉴定、职业资格认定等，另一方面指企业内部的人岗匹配，轮岗转岗机制，使员工找到最适合自己的岗位的机会；文化型激励指企业开展对全体员工的企业文化宣贯，提升干部员工的企业文化认同度，及企业对员工开展的人文关怀及心理疏导，如工作环境的改善、工作生活的平衡和带薪休假等福利。

3.4构建多元化薪酬体系

我国国有企业大多是集团性质的大型企业，人员复杂、专业工作岗位种类繁多，采用单一的薪酬体系往往难以有效匹配企业的所有人员及岗位需求。因此，需要构建多元化的薪酬体系来匹配不同的工作岗位和员工个体差异。具体来说，可以按照不同职能序列和岗位，构建基于岗位、能力、业绩的薪酬体系。基于岗位的薪酬体系适用于技术操作岗，固定薪酬应占较大比重；基于能力的薪酬体系适用于技术研发岗，薪酬特点是以员工能力评价结果作为薪酬设计依据，不同能力承担不同的工作任务并获得相应的薪酬，能力提升则薪酬提升；基于业绩的薪酬体系适用于业务岗，以员工业务考核结果为付薪依据，浮动薪酬应占较大比重。

3.5确定正确的激励方式

在激励工作中要将物质激励和精神激励进行相互融合，考虑长期和短期在激励方面的标准，并且杜绝出现平均主义，按照公平公正的原则满足员工本身的基本需要，在实际激励制度制定之前，要了解员工在物质方面的要求，从而提高后续激励的针对性。另外还需要充分发挥企业文化的激励作用，根据自身的发展需要，通过要素之间整合来激发员工的工作积极性，并且充分地调动员工的工作能力，多方位地满足岗位人员的工作需求，真正地让员工产生教育完善的归属感和自尊感，充分地发挥激励制度本身的潜力。只有员工充分认同的企业文化，那么才可以保证激励功能具备持久性的特征，凸显较强的工作优势。在激励制度实施时，要先将物质激励进行递减，之后再适当地延长精神激励，这样一来可以提高后续激励的效果和水平。在短期激励方面可以采取一次性的奖励制度，这样一来不仅可以减少企业的成本投入，还有助于全面提高员工的工作积极性以及工作热情，为企业创造更高的价值。在长期激励方面可以融入员工的持股计划，将长期激励和约束机制进行相互融合，构建新型激励模式，为国有企业后续的发展奠定坚实的基础。值得注意的是，对于科技岗位的员工薪酬管理模式来说，要根据员工的职级作为主要的薪资核算标准，除了将福利、薪资待遇等激励方式纳入薪酬管理模式中，还需为员工提供更多学习的机会，提高员工的工作积极性。

3.6加强薪酬市场调查，提高企业薪酬竞争力

目前我国国有企业的薪酬水平在很大程度上存在与市场脱节现象，参照市场价值确定薪酬水平的能力不强。针对这一问题，在进行薪酬制度设计时，要充分考虑内部相对合理公平与加强外部竞争力兼顾的思路，重点做到与市场化对标，通过细致的市场调研，结合行业及地域等因素进行综合考察，得出精确的数据并加以对比分析，努力让企业紧密跟踪市场行情的发展变化，做到薪酬合理浮动，使企业的人工成本和生产成本得到有效控制。强化薪酬调整的目的性、科学性、合理性，员工积极性会得到提高，企业竞争力会进一步增强，人才流失现象会得到根本扭转。薪酬调查的工作设计要做到宽口径多覆盖，要充分利用大数据平台，调查内容既要对政府权威的统计报告、薪资政策指导价进行全面跟踪，又要对各种专业公司的社会调查结果、薪资期望及走势分析、上市公司年报数据、就业市场需求变化等进行全面分析，力求完成高质量的调研结果，对企业薪资调整及决策提供有力支持。

3.7将薪酬激励作为企业薪酬管理的关键内核

体现薪酬的激励作用应是企业薪酬管理的关键内核，这一点对于国有企业的薪酬管理来说尤为重要。国有企业的管理者或是人力资源管理部门，在进行薪酬制度设计时，应将薪酬的激励性作为关键内核，无论是在薪酬结构设计还是绩效考核、管理方面，都应将激励性作为核心要素。具体来说，一方面要在薪酬结构设计时适当调整绩效工资的占比，并应将企业原本的奖金发放列入绩效考核范畴，如此，才能充分体现薪酬结构的激励性；另一方面，要加强绩效管理，应根据岗位特点、员工能力等来设计科学合理的绩效考核指标，考核内容与考核方式要结合企业实际，具备较强的可操作性，过于简单或是复杂的绩效考核都不利于强化绩效管理的有效性。

结语

国有企业的薪酬管理问题，主要还是薪酬制度的内部公平性问题和薪酬激励问题，而解决这两个问题，国有企业需要从薪酬结构优化、重视绩效考核与管理着手，只有将薪酬管理与企业发展战略目标相结合，通过优化薪酬结构、加强绩效考核来激发企业活力，充分调动起员工的工作积极性，才能使薪酬管理充分发挥激励作用，有效提升企业的组织绩效。

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