对标驱动绩效提升基本路径研究

对标驱动绩效提升基本路径研究

范东林

安徽省烟草公司阜阳市公司   安徽阜阳    236112

摘要：基层专卖管理所（站）建设是烟草行业发展的组织基础，对标驱动工作、构建科学规范的考评体系、实现绩效提升，对促进行业高质量发展具有重要意义。本文结合烟草行业基层实际，立足对标驱动绩效提升的目标，从基层所（站）的考核要求出发，突出四个特点，明确考评机制，确定考评内容，分析了考核应有的作用发挥情况，并探索了有待进一步研究的具体环节，对基层对标驱动工作绩效提升工作进行了实践性研究，以期为基层所（站）建设提供一些借鉴。

关键词：对标；绩效考核；指标；构建；应用

基层所（站）建设是烟草行业区县局一级单位实现管控市场的重要基础。实现这一目标，对于基层所（站）而言，建立科学规范的考核评价体系，完善评价指标，合理运用评价结果必不可少。本课题拟结合行业高质量发展的新要求，对基层所（站）对标驱动工作绩效提升的基本路径、工作考核评价指标及考核结果运用进行实践性研究，以期对基层所（站）绩效考核指标的构建和应用作出一些探索。

一、考核要求

绩效管理是对标驱动工作绩效提升的重要抓手，绩效分配的算法则是绩效分配的核心，就基层所（站）的绩效考核本身而言，也并非无先例可循。在2000年前后，安徽烟草很多区县局就有过基层批发部与稽查中队合并设立的尝试，只是当时局限于县级法人尚未取消，大配送体系尚未建立，基层批发部与稽查中队在职能上并未真正融合，“两张皮现象”比较普遍，考核和管理也相对粗犷，最终整体上收。结合当前基层专卖管理所（站）转型升级和管服融合，营销专卖序列是在拥有完善的管理体系支撑下的“精细化”下沉。既然“精细化”，那么合理完整的的考核体系也就必不可少。个人认为，基层所（站）绩效考核体系应具备以下特点。

（一）突出引领性

重点体现对辖区市场管控服务的主要指标的贡献、促进高质量发展的基础性工作、加速市场服务与管控疑难问题的研究解决、承担基层所（站）队伍建设等方面的考核。

（二）突出激励性

充分发挥绩效考核指挥棒作用，根据考核结果评先评优，激励担当作为。

（三）突出公平性

考核标准的制定和考核要尽量做到客观，具有可比性；从上至下组织考核的规则、流程要合理完备，体现公平、公正。

（四）突出简便性

制定考核标准要符合事前有安排、事后可考核的要求，做到标准清晰、方法明确、便于操作。考核内容要围绕省局（公司）条线综合管理考核标准、市局（公司）年度目标及重点工作进行设置，体现工作创新、疑难问题解决等高质量发展的引领性，结合实际可以设置“一票”否决项，所（站）应根据工作业绩考核得分从高到低依次确定排序名次。

二、 明确考评机制

（一）考核流程

1、收集资料

以所（站）提供、相关信息系统查询和日常检查调研指导过程中的收集为主，减少集中现场考核的工作量和频次，年终确需进行现场考核的，由区县局考核组协调统筹安排。

2、 部门一次考核评分

营销专卖的实绩部分可归口业务部门按照一次考核细则在部门内部进行初评打分；再由部门负责人主持部门会议，对初评结果进行集体评议，对存在主观偏差的不合理考核进行修正，形成业务归口部分的绩效管理考核得分。

3、所（站）二次考核分配

所（站）要紧紧围绕业务归口部分的绩效管理指标，拟定所（站）绩效考核细则，二次分配权重标准、明确评价流程，明确评价周期，体现公平公正，以对标驱动为抓手推动绩效管理工作落地。一是绩效分配要做到相对公平合理；二是绩效分配方式要兼顾历史，减少推行阻力；三是绩效分配要体现多劳多得的社会主义分配原则；四是合理拉开收入差距。

4、 结果报送

所（站）考核结果上报归口考核部门审核并将审核后考核得分报送考核组汇总。

5、 结果复审

区县局工作业绩考核组根据评价标准进行复审。

6、 绩效改进

以归口业务部门考核、目标计划管理和督查作为绩效考核分配的依据，注重过程管理和结果应用，及时发现问题，纠正不足，总结基层单位亮点，提高工作效率。以对标驱动为各所站找准短板差距、明确改进方向，以提质增效为目标，实现所（站）工作上水平，助力企业高质量发展。                   

（二）考核方式

所（站）绩效管理要采用科学的考核方式，评定员工的月度工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工和上级归口部门。

在月度考核汇总排序的基础上，年度考核实施积分排序制，评价主体为区县考评组。考评组成员由党组成员、各部门负责人、所（站）长为班底轮流担任，所（站）长参与考核时不参与本人所在所（站）得分考核。

考核组应对考核材料进行统一集中，采取现场评分、现场展示、现场讲评的方式进行考核。考核中，考核组可对工作细致、工作到位的所（站）的亮点工作提出表扬并通报推广，对工作存在不足的所（站））提出改进建议，以达到共同提高的目的。

（三）考核申诉

对考核结果有异议的，可以提出复核或者申诉。复核或者申诉应当在知道或者应当知道考核结果3个工作日内提出，一般按照以下程序进行：

1、申请

被考核所（站）或员工提出复核或者申诉申请，并附相关证明材料。

2、受理

考核组受理相关申请材料，根据申请内容转交归口业务部门核实。

3、复核

业务部门5个工作日内提出复核意见，经分管领导同意，将复核意见交考核组。

4、反馈

考核组向被考核所（站）或员工反馈复核或申诉意见。

三、确定考评内容

所（站）要按照“上级目标、职能与职责要求、阶段性突出问题及临时性重点工作”四个主要目标来源，紧紧围绕基层党建工作、业务指标、计划执行、管服协同等内容，开展岗位工作清单梳理和绩效考核指标整合优化，以“工作清单对应责任清单”完善绩效考核指标和措施，重点考评员工工作实绩，突出专卖管理和营销服务前沿阵地成效评价。同时，结合员工参与创新工作、目标管理以及技能竞赛取得的荣誉情况给予一定加分，充分发挥基层绩效管理的激励作用。

对于考核结果的运用，月度作为核发薪酬的主要依据，年度纳入全市的员工积分管理。同时，结合年度总得分始终靠前的所（站）应在先进集体评比、年度绩效优秀、先进员工人数比例上给与相应的倾斜，为员工年度积分晋档工作提供真实、可靠的业绩成长数据。

四、考核应有的作用发挥

随着考核体系梳理完善和具体实施，所（站）工作应得到切实的巩固与加强。

初步解决营销专卖两张皮问题：用所（站）整体考核与员工绩效考核有效挂钩的方式，对标驱动，切实解决了营销与专卖基层岗位工作同考核、可量化、能比较的问题，从而从评价体系上为解决两张皮现象提供了很好的尝试路径。考核体系运用后，专卖序列与营销序列共建共管共服辖区市场，营造各所（站））辖区良好的市场环境。

由此笔者认为：作为基层区县局的两个主要业务岗位，本不应当存在两张皮问题。基层所（站）的考核量化接轨使得两张皮现象失去了存在的理论土壤。

五、结束语

本着探索行业基层所（站）考核工作的务实创新之路，我们立足于区县局的实际情况，进一步通过实践完善考核方案。坚决贯彻国家局“高质量”发展的总体要求，将省市局领导对所（站）考核工作的重要指示落到实处，通过与基层所（站）全体员工的共同努力，为县局以基层所（站）工作为龙头的基础工作提升、争先进位打下更为坚实的基础。

参考文献

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[2]刘建华. 基层烟草公司员工绩效考核工作存在的问题及改进建议[J].  2020,35:176.

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