基于平衡计分卡机制的企业绩效管理探究

基于平衡计分卡机制的企业绩效管理探究

耿花香

国能生物发电集团有限公司华东分公司  250003

摘要：绩效考核是企业战略管理的重要实现途径，是企业激励机制的有机组成部分，是企业文化理念的有效传播载体。当前企业绩效考核不同程度地存在着引领作用不强、过程流于形式、沟通和执行欠缺、结果运用不当等共性问题。平衡计分卡以企业战略实现为目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个方面出发，系统考虑企业业绩驱动因素，实现对绩效的多维度评价。将平衡计分卡引入企业绩效考核，是解决上述问题的有效举措。本文进一步阐述了企业绩效考核现状并在此基础上提出了几点建议。

关键词：平衡计分卡机制；企业绩效管理；应用探究

1引言

绩效考核是指在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对组织过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对组织将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。它是反映组织关键业绩的指标与依据，是衡量工作绩效的量化评价方式。建立健全绩效考核体系，可以使组织最大程度地发挥职能、提升效率，促进管理水平和服务水平的提高。近年来，作为国民经济的中坚力量，企业聚焦提升核心竞争力，大力推动技术进步和管理创新，提质增效降本节费，重视投入产出效率，发展质量和效益显著提升。完善绩效考核体系，并结合实际情况有效实施，有利于企业立足新发展阶段，全面贯彻新发展理念，更好融入新发展格局，加快实现高质量发展。

2企业绩效考核现状

相比较而言，当前国外企业绩效管理更为成熟和完善，国内企业尤其是国有企业的绩效管理实施并不尽如人意。这与国有企业特有的文化氛围、管理模式、人员结构等实际情况存在着一定的关系，多方面因素造成企业绩效考核无法充分发挥其应有的激励和导向作用。本文利用调查问卷、文献查询、专家咨询等方式，对目前企业绩效考核的现状进行分析，对存在的问题进行了归纳：

2.1无法跟企业的战略目标较好地契合

引领作用不强现代绩效管理思想起源于西方，国内企业在引进吸收转化使用过程中未能充分结合企业实际，进行有效的创新融合，普遍问题就是偏重对人的评价，而缺乏对事的考量，导致企业的战略目标与绩效考核脱钩。而绩效考核的设计和开发，应该是管理者站在企业自身发展的角度统筹进行的。绩效考核指标的设定，要充分考虑企业整体的宏观目标（包括长期、短期目标），从企业角度进行关联。以战略目标指导绩效考核体系建设，以绩效考核的实施促进战略目标的完成，这才是绩效考核存在的真实意义。

2.2考核过程流于形式

如，沟通机制和执行力度欠缺。即便企业已经制定了相对详细的绩效考核体系，但在实际执行过程中也会出现考核过程流于形式，执行力度不够的情况。主要因为：一是考核指标的制定缺乏有效的沟通，考核对象对指标的认识不到位，甚至不认同。二是传统国企“吃大锅饭”的意识还普遍存在，加之考核过程不够公开透明，考核对象并不关注考核结果。三是考核的关注点大多放在结果上，忽略绩效考核对企业经营过程的关注和影响。

2.3考核结果应用不当

考核结果应用不当，比如：反馈不及时并缺乏合理的绩效改进。绩效考核最根本的目的是为了改善员工、部门和企业的绩效，最终实现企业的战略目标和愿景。故绩效反馈和绩效改进是绩效考核非常重要的环节，它能帮助国有企业快速发现薄弱点，强弱项、找差距、补短板。但在实际中，很多企业还存在不反馈或者一年一反馈的情况，有些大型国企因绩效考核比较复杂，评价反馈程序和时间冗长。最终导致绩效考核形同虚设，企业既不能从考核中及时发现问题，也无法采取有效的纠正措施。之所以会存在上述问题，究其原因还是因为目前企业未能建立起符合企业实际、体现企业战略导向的绩效考核体系。企业的绩效考核体系应从目标性、系统性、针对性和服务性方面予以提高。

3基于平衡计分卡的设计探索

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题，以平衡计分卡为轴心构建职能部门员工绩效考核体系。由于职能部门岗位工作多具有过程性，更强调部门战略的执行力，因此，财务维度可用战略维度替换。

3.1职能部门人员平衡计分卡的设计思路从战略维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度构建起基于平衡计分卡的职能部门绩效考核指标体系。

3.1.1战略维度从职能部门的战略目标出发，强调员工的工作务必与部门战略相和谐，围绕综合组织战略要求、职位设计目的、个人能力水平，找到个人在组织价值创造过程中价值贡献，确定岗位责任。

3.1.2客户维度职能部门员工主要为企业内部提供服务，面对的客户主要是企业内部员工，包括上级、下级、平级以及组织内部，重点考核被服务部门对象的满意度。

3.1.3内部流程维度依据组织对个人的战略要求、岗位责任书中岗位职责，定位个人工作流程中最为关键的指标，着重考核个人是否按照流程开展工作，以及各项关键工作的配合度与完成效率。

3.1.4学习与成长维度从员工对知识、经验、能力方面需求出发，结合员工个人发展愿景，依据职位任职要求和组织的战略目标，设计出能帮助个人在知识素质、经验素质、能力素质方面获得提升的有效指标。

4基于平衡计分卡绩效激励的实施

4.1获得企业高层支持

绩效管理是一个系统性工程，在正式实施平衡计分卡前，须征得企业高层的认可及支持，以确保后续各项工作能获得足够的资源与支持。

4.2战略梳理

企业战略关乎企业未来的发展方向，平衡计分卡作为战略实施工具，通过财务、内部流程、客户，学习与成长四个维度来帮助企业达到实现战略目标的目的。作为民营金融投资公司，之前的投资一定程度上存在机会主义的情况，但随着企业的发展，需要梳理、制定自身的战略以指引企业未来的发展。一是量己力，衡外情，通过企业核心竞争力分析及成长机会分析，梳理企业的使命、愿景、核心价值观、战略意图，形成企业战略初稿。二是征求企业高管尤其是董事长对于企业战略初稿的意见，并根据高管的意见进行优化、提升，形成企业战略二稿。三是将企业战略二稿结合企业核心竞争力及各部门、业务的情况，明确中短期战略，并确定战略实施路径，形成企业战略三稿。四是征求企业高管对企业战略三稿的意见，并根据高管的意见进行优化、提升，形成企业战略终稿。五是发布企业战略终稿，并通过战略宣贯、战略知识竞赛等让全员了解、理解并认同企业战略，并将企业战略贯穿到日常工作中，坚定战略执行，助力企业战略落地实施。

4.3平衡计分卡导入

首先，根据企业战略，从财务、内部流程、客户，学习与成长四个维度去分解，制定相关考核指标计划，并征求企业中高层的意见修订后由公司最高负责人签署发布。其次，开展平衡计分卡宣贯，让企业全员了解自身工作与平衡计分卡绩效考核以及企业战略实现的关系，还需要根据实际情况对平衡计分卡实施过程中出现的问题展开辅导。最后，每季度与企业中高层就阶段平衡计分卡所显示的信息进行讨论，寻找存在的不足，并纳入到新的经营计划中，不断提升

结束语：

总而言之，平衡计分卡作为一种人力资源的管理工具，十分值得进行推广，但需要我们注意的是一定要根据实际情况进行操作应用，量力而行。如果自身的企业没有达到相应的规模而采取这种管理方式，不仅在操作上有一定的难度，最重要的是对自身企业的发展也造成了一定的影响。有条件的企业还可以与国外的相关企业进行学习交流，保证不被时代所淘汰；让平衡计分卡这种管理工具更好的为企业服务，从而创造更大的利益价值。

参考文献：

[1]侯槟婕,王薷涓. 浅谈平衡计分卡在大型通信企业战略与经营绩效管理中的有效实施[J]. 商业经济,2012(9):84-85.

[2]黄跃辉. 构建基于平衡计分卡的绩效评价与激励机制[J]. 佛山科学技术学院学报（社会科学版）,2007,25(5):41-45.

[3]霍振. 探究SWOT与平衡计分卡在企业管理中的集成方法[J]. 现代商业,2018(29):103-104.