平衡计分卡在国有企业组织绩效管理的应用研究

平衡计分卡在国有企业组织绩效管理的应用研究

徐琛

深圳宝安供电局 广东省深圳市 518101

摘要：平衡计分卡在企业的绩效管理过程中得到实际应用，能够呈现出显著的提升作用和改进效果。它聚焦战略考核和管理阶段，实现企业战略目标和指标评价体系的有效关联，有助于营造更良好的企业文化和发展氛围，促进员工绩效实现互促，使外部环境和企业认知得到有效契合等。为确保平衡计分卡在绩效管理过程中得到更有效地应用，以更大力度提升管理效率，企业就需要从自身的实际情况出发，制定更具系统性、适宜性、可行性的平衡积分卡，借此提升员工对平衡积分卡的认知和认可，同时融合运用灵活奖惩制度，使其呈现出应有的效能。

关键词：平衡计分卡；国有企业；组织绩效管理；应用

1平衡计分卡的内涵

“平衡计分卡”最早是由美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(DavidP.Norton)于1992年提出的，在理论基础研究和企业实践应用的过程中不断丰富，逐渐由单一的绩效考核评价工具发展为全面性的战略绩效管理方法，从营利部门逐渐推广应用到政府和非营利组织。据不完全统计，世界500强中约有80%的企业在应用平衡计分卡作为战略管理工具，《哈佛商业评论》也将其列为近百年来最具深远影响的十大企业管理理念。

平衡计分卡改变了传统组织对财务指标的过分强调与突出考核，而是从财务管理、企业内部经营过程、客户服务和学习成长共四大层次进行组织战略目标分析。这四类维度之间具有较强的逻辑关系，其中财务是终极目标，服务客户是关键，内部经营是基石，学习成长是支撑，共同支撑企业愿景的实现。

2平衡计分卡在国企绩效管理应用过程中存在的主要问题

2.1员工对其认知度不足

在改革前的国企绩效管理过程中，存在人员构成相对稳定、岗位职责长期不变、员工竞争意识不足等制约因素，而在应用平衡计分卡体系的过程中，会打破原有的工作方式、节奏和内容，体系应用前期未能进行有效的理论导入，员工对其缺乏深入的认知，对应用平衡计分卡的重要性和长期价值了解不全，在心理层面接受成都不足，甚至会存在一定程度的排斥心理。

2.2战略目标的考核流于形式，沟通机制欠缺、执行力度不强

《财富》杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施。即便部分企业已经制定相对详细的绩效考核体系，但在实际执行过程中也会出现考核流于形式、执行力度打折扣等情况。原因有三：一是考核指标的制定缺乏有效沟通，考核对象未深度参与指标设置，对指标认识不足，甚至不认同。二是考核与薪酬兑现的关联度不强，考核过程不够公开透明，考核对象并不关注导致考核结果的影响因素。三是考核的关注点更多放在结果上，忽略了绩效考核对企业经营过程的关注和影响，未能形成良好的改进循环。

2.3考核指标缺乏量化、细化和本地化

在设计考核指标的过程中，往往只是根据战略方向和目标分类分级，相对来说比较抽象，难以呈现出针对性和实效性，此外，部分非指标性工作任务无法量化普适性评价标准，且在评定过程中没有着重考虑怎样针对考核等级进行明确和界定，相关的评价标准还比较笼统，没有足够的说服力和导向性。

3平衡计分卡在国有企业组织绩效管理的应用

3.1制定国有企业绩效指标体系

标识战略主题，以战略识别矩阵显示公司的发展目标，制定基于战略需求的业务计划目标和职能规划目标，在业务和职能两方面逐层分解制定战略导向指标库。其次，从战略导向指标库中筛选和提炼企业关键绩效指数(KPI)，剔除考核内容重复、对外影响复杂不具备可评估性的、仅涉及个人利益不具备普适度的指数，统筹构建企业关键绩效指数库，经过专家评审、研讨论证、意见征求，最后形成企业业绩评价指数体系。

在完成对平衡计分卡绩效评估战略目标和绩效评估业绩指标的设计分析后，结合问题调研进一步量化指标。通过对各维度指标的问卷进行比较和重要性划分，同时运用层次分析法（AHP）对问卷调查的结论进行矩阵运算以及定量定性分析，最终确定组织绩效指标的权重比例。此外，采用对标分析、员工访谈、走访调研等形式，收集、分析和预测同等规模对标组企业的考核值以及利益相关方关注的重点内容，充分考虑企业绩效指数的实际价值以及近年来的变化发展趋势，综合判断各类指数的具体目标值。

3.2实施考核监督管理

为确保基于平衡计分卡的绩效考核体系在企业内能够得到有效的实施运用，必须明确组织推进和保障机制，明确领导机构、执行部门、工作机制以及考核激励细则，以此为基础予以具体实施。工作机制应包含常态沟通、学习改进、问题闭环、反馈评价等内容。考核细则应包含考核对象、考核目标设立的原则和步骤、考核程序、考核评定以及结果应用等方面。

实施过程中，绩效管理部门需要定期组织集中会议，与指标关联的业务部门进行沟通，注重结果跟踪反馈和过程动态调整。此外，应收集整理和分析考核数据，重点关注未完成目标和产生波动的因素，定期对指标进行评估，提供继续执行、适时调整等评估意见。

3.3确保相关目标能够层层分解，为完成企业战略目标作出努力

在应用平衡计分卡的过程中，要确保企业的战略目标可以实现纵向分解、横向协调。而在具体操作过程中，可以把年度经营目标分解和细化成月度、季度经营目标，通过协同努力达成相应的要求，积小胜为大胜。

在应用平衡计分卡的过程中，也要匹配与之相对应的信息平台和体系建设，要充分运用数字化、智能化技术，强化财务核算、制度建设的体系建设和互促共融，通过数字化监管等方式强化过程管理，为平衡计分卡在国企绩效管理过程的落地应用提供必要保障。要充分认识到平衡计分卡是企业经营发展和战略管理过程中的重要工具，同时也是组织进行绩效管理的必要系统，因此要配套薪酬绩效激励政策，在相关标准方面不断地细化和量化，并且在实践的过程中得到充分执行，这才是关键所在，也是核心环节。

3.4分级、分部门制定平衡计分卡

在组织绩效的实施过程中，企业应成立牵头部门负责绩效管理工作，选取考核试点单位。试点单位按预定指标开展工作，并通过信息化平台实现月度管理、数据提交。监管部门通过信息化平台监测、评估战略分解目标的具体实施情况，为企业战略调整提供基础。

此外，还要关注优秀员工的职业发展方向，要充分考虑目标激励和参与激励，将其个人发展目标纳入公司战略目标、部门发展目标，让员工意识到自己的工作业绩对公司发展的关键意义、对个人职业生涯的提升作用，强化非物质激励手段，搭建人才画像和人才晋升路径，从而增强员工归属感、责任感和集体荣誉感。

3.5加大结果运用

能否合理有效地使用绩效考核结果是提升绩效考核效果的重要条件。一方面，考核结果可以应用在完善绩效考核体系建设上，通过总结回顾和分析改进，实现良性循环、促进螺旋上升。另一方面，绩效考核结果要与部门单位绩效奖金、部门单位负责人考核、部门单位年终奖励、股权激励等关联，发挥绩效考核结果的正向激励作用，充分调动干部员工的工作积极性。

主要做法如下：一是实现数据可视，通过整合数据来源，打好共享基础，让业绩指标实现考核单元间的进度结果可视化，形成管理看板；二是加强常态沟通，以月度、季度、年度为时间节点，及时传递考核结果；三是加大结果运用，建议部门绩效考核结果按不低于50%的权重计入部门负责人绩效考核分，考核结果折算为整体倾斜系数，调节考核单元的整体薪酬总量。

结论

平衡计分卡作为绩效考核的重要工具，具有与企业战略紧密关联、指标体系系统全面、层层分解便于落实等特点，可在国企中普遍使用。运用平衡计分卡建立的适用于国有企业的“1+3+X”考核体系，综合考虑企业长期发展需求，突出高质量发展战略任务，明确体现补短板、强弱项、抓提升的导向，有助于国企适应市场化经营机制管理新要求。

参考文献：

[1]魏晓.BSC视角下国有企业绩效考核的实效性研究---以P公司为例[D].汕头：汕头大学,2015:5-10.

[2]丁璐.国企绩效考核的现状与应对策略分析[J].新商务周刊,2017(13):203-205.

[3]陈姝,李恩志.国企绩效考核的问题和对策[J].人力资源,2021(4):112-113

[4]华西艳.国企实施员工绩效考核存在的问题与解决对策[J].企业改革与管理,2017(10):101