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摘要:面对激烈的市场竞争,建设房地产开发项目管理体系,强化项目的全生命周期运营管理,能够帮助企业降低成本和提高收益,获得更强核心竞争力。在对房地产开发项目管控体系建设内容展开研究的基础上,从项目事前管控、事中管控和事后管控三个方面对体系应用方法进行了探讨,为关注这一话题的人们提供参考。
关键词:房地产开发;管控体系;全生命周期;运营管理
引言:在房地产市场下行的背景下,开发房地产项目需要达到较高运营能力,确保取得预期收益,帮助企业摆脱发展瓶颈,实现项目管理转型升级。为此,需加强房地产开发项目管控体系建设和应用,确保项目开发活动得到有序运作,为企业带来更多的发展优势。
1房地产开发项目管控体系建设
建设房地产开发项目管理体系,应贯穿项目开发全周期,在提升产品质量的同时,降低投资成本,帮助企业实现效益最大化目标。房地产项目具有投资属性,在收益情况多变的情况下,采取传统财会计量方式难以达到管控目标。对项目实施跟踪管理,从项目申报开始广泛搜集市场信息,综合考量政策、市场、项目规模等信息完成收益测算,可以减少信息不对称带来的投资风险。在产品开发决策阶段,应结合企业发展战略和市场环境等合理进行产品定位,制定科学项目计划优化各种资源配置,确保项目开发能够提升企业利润率,推动企业可持续发展。结合项目基础信息和实际开发情况,编制总体计划,包含资金排期表、施工进度表等等,在报建、工程、采购等各部门配合下制定最优开发方案,按照开发阶段制定多级管理计划,加强工程质量、成本、进度等各方面管控[1]。考虑到项目开发将受到政策、市场等各种因素影响,将ERP系统当成是依托实现项目运营管理,加强项目信息搜集,将项目实施效果和计划比对,发现偏差确定原因和提出改进措施。结合运营情况及时修正计划,要求建立完善管理制度,明确人员岗位职责、考核管理流程等,确保各级人员及时填报真实运营数据,为加强开发项目运营监督提供依据。在完成项目开发后,对照战略目标开展评价,结合反馈改进项目运营管控计划,确保今后能够科学开展项目管理工作。
2房地产开发项目管控体系应用
2.1项目开发事前管控
针对房地产开发项目,在开展投资业务前应加强对标研究,成立专门的研究小组分析企业竞争优劣势,明确经营方向和重点,结合发展战略对公司组织架构、制度流程等进行优化,确保协同开展核心业务管控工作。在选择投资的房地产项目时,应以企业战略规划为制定,制定年度投资计划,加强内外环境监测,完成计划滚动修编,确保与当前企业发展需求相适应[2]。从战略匹配度、市场交易情况、企业资产收益率等多角度展开分析,能够优化项目排序,科学开展项目投资活动。开展项目前期调查,规范编写可行性研究报告,可以通过全面调查和科学评估降低投资风险,为项目质量、工期等目标达成提供保障。在确立开发项目后,需要尽快组建项目团队,从开发经验、能力等多角度优选人员,搭建合理组织架构,明确各自岗位职责和建立科学绩效考核标准,督促各级人员严格按照要求开展项目管理工作。编制权力清单,明确项目权责边界,授予项目主要负责人人员选用、变更管理等权利,能够调动人员积极性,加强与各方沟通协调,提高项目开发效率和质量。
2.2项目开发事中管理
在项目开发过程中,制定全生命周期运营管理计划,需要细化内容,提高事中管控力度,保证计划有效落实。通过健全项目管控组织架构,将整体管理计划分解至年度、半年度、季度和月度,与专业管理内容相结合,可以形成完整的流程把控体系[3]。在由管理层制定决策的基础上,应由专门管理团队负责过程控制,并明确计划执行的基本人员。按照责任分工,在关键节点及时上报计划执行情况,能够通过科学评估确定项目实施偏差情况,通过及时调整计划和追究责任加强质量控制。将合同当成是中心,结合工程造价实现目标成本确立和分解,明确项目设计、施工等各个阶段的成本管控目标,同时确立质量目标、进度目标等各项目标,能够通过BIM平台实现信息集成,指导人员科学开展项目管控工作。在BIM平台支撑下,建立三维模型汇总工程施工管理、成本管理等信息,加强各业务系统的信息传递,实现信息共享,能够推动项目管理工作的透明化发展,简化管理流程,督促各级人员落实制度规范和相关技术标准。在项目管控计划实施阶段,需要将质量、进度、成本和安全看成是一体,通过加强过程管控避免产生相互影响,最终导致项目效益减少。开展项目采购活动,应按照合同加强成本、质量管理的同时,提前做好物资供应计划的安排,确保工程整体计划实现。在工程发生变更时,需要从成本、质量、进度等各方面进行考量,加强审批的基础上,加快信息传递,确保及时更新相关管理计划,为最终目标达成提供保障。定期召开工程会议,确认项目处于受控状态,规范开展现场监督、检查等工作,能够加强各个进度节点控制,保证工程质量持续提升。在竣工验收阶段,应开展项目全面考核,完成质量最后检验,发现问题及时追究责任和完成整改工作,确保最终达成项目开发要求,为项目后期运营奠定扎实基础。
2.3项目开发事后管理
在项目开发后期,应加强资金管理,时刻关注融资政策变化,通过拓宽融资渠道和实现资金统筹利用降低项目运营压力。定期开展财务评估工作,在发现项目资金成本偏离计划时,需要重新完成投资测算,调整控制方案。在项目销售方面,应不断拓宽市场渠道,从销售率、应收账款管理情况等角度对代理商开展绩效考核工作,督促销售机构及时汇款,有效提升项目资金周转率,为企业带来更多效益。开展内审工作,从项目绩效、财务收支等各方面加强审查,做好工程验收结算。针对不合格部位,在重新修理的同时,需要做好相关资料整理,为后期追究责任提供依据。在检查合格后,应做好工程试运转,并加强竣工图纸审核,确认与实际情况相符后,可以进行竣工结算审核,明确财务部、审计部、工程部等各部分的职责,定期召开会议汇报结果,加强工程监督管理的同时,严格按照规范审核相关资料,在合同规定时限内完成结算审核,使工程造价得到有效管控。考虑到房地产开发项目需要承担一定投资风险,应建立风险管控机制,从税务、资金流动性等多方面进行评价,结合项目可能发生的风险制定防控措施,并通过动态监管及时化解风险,避免风险在企业内部蔓延。此外,需要建立项目退出机制,在经营状况迟迟未能改善的情况下,需要按照预案提前完成资产处置,减少项目开发带来的损失,为企业可持续发展提供保障。
3.结论:在房地产开发企业面临较大运营压力的情况下,需要建设完善项目管控体系对房地产开发活动实施全生命周期管理,实现项目高效、低成本运营,为企业带来更多收益。在体系应用实践中,应从项目事前管理开始,结合企业战略和市场环境等情况科学制定投资计划,并在计划实施阶段明确各级管理责任,通过加强绩效考核和信息化监督落实计划,将项目质量、成本等相互制约因素纳入到管控体系中,最后结合同类项目投资计划实施效果加强评估反馈,从而促进企业房地产开发项目管控能力提升。
参考文献:
[1]夏谱.运营管理“新三化”,为房企提质增效[J].城市开发,2022(04):20-22.
[2]蔡欢欢.房地产开发项目管控体系建设与应用——以成山汇郡苑二期工程为例[J].四川水泥,2020(09):181-182.
[3]周德芬.新形势下房地产开发项目管控策略研究[J].工程建设与设计,2020(04):202-203.