房地产开发项目管控体系建设与应用探究

房地产开发项目管控体系建设与应用探究

杨帆

身份证号：610102198312253110

摘要：面对激烈的市场竞争，建设房地产开发项目管理体系，强化项目的全生命周期运营管理，能够帮助企业降低成本和提高收益，获得更强核心竞争力。在对房地产开发项目管控体系建设内容展开研究的基础上，从项目事前管控、事中管控和事后管控三个方面对体系应用方法进行了探讨，为关注这一话题的人们提供参考。

关键词：房地产开发；管控体系；全生命周期；运营管理

引言：在房地产市场下行的背景下，开发房地产项目需要达到较高运营能力，确保取得预期收益，帮助企业摆脱发展瓶颈，实现项目管理转型升级。为此，需加强房地产开发项目管控体系建设和应用，确保项目开发活动得到有序运作，为企业带来更多的发展优势。

1房地产开发项目管控体系建设

建设房地产开发项目管理体系，应贯穿项目开发全周期，在提升产品质量的同时，降低投资成本，帮助企业实现效益最大化目标。房地产项目具有投资属性，在收益情况多变的情况下，采取传统财会计量方式难以达到管控目标。对项目实施跟踪管理，从项目申报开始广泛搜集市场信息，综合考量政策、市场、项目规模等信息完成收益测算，可以减少信息不对称带来的投资风险。在产品开发决策阶段，应结合企业发展战略和市场环境等合理进行产品定位，制定科学项目计划优化各种资源配置，确保项目开发能够提升企业利润率，推动企业可持续发展。结合项目基础信息和实际开发情况，编制总体计划，包含资金排期表、施工进度表等等，在报建、工程、采购等各部门配合下制定最优开发方案，按照开发阶段制定多级管理计划，加强工程质量、成本、进度等各方面管控[1]。考虑到项目开发将受到政策、市场等各种因素影响，将ERP系统当成是依托实现项目运营管理，加强项目信息搜集，将项目实施效果和计划比对，发现偏差确定原因和提出改进措施。结合运营情况及时修正计划，要求建立完善管理制度，明确人员岗位职责、考核管理流程等，确保各级人员及时填报真实运营数据，为加强开发项目运营监督提供依据。在完成项目开发后，对照战略目标开展评价，结合反馈改进项目运营管控计划，确保今后能够科学开展项目管理工作。

2房地产开发项目管控体系应用

2.1项目开发事前管控

针对房地产开发项目，在开展投资业务前应加强对标研究，成立专门的研究小组分析企业竞争优劣势，明确经营方向和重点，结合发展战略对公司组织架构、制度流程等进行优化，确保协同开展核心业务管控工作。在选择投资的房地产项目时，应以企业战略规划为制定，制定年度投资计划，加强内外环境监测，完成计划滚动修编，确保与当前企业发展需求相适应[2]。从战略匹配度、市场交易情况、企业资产收益率等多角度展开分析，能够优化项目排序，科学开展项目投资活动。开展项目前期调查，规范编写可行性研究报告，可以通过全面调查和科学评估降低投资风险，为项目质量、工期等目标达成提供保障。在确立开发项目后，需要尽快组建项目团队，从开发经验、能力等多角度优选人员，搭建合理组织架构，明确各自岗位职责和建立科学绩效考核标准，督促各级人员严格按照要求开展项目管理工作。编制权力清单，明确项目权责边界，授予项目主要负责人人员选用、变更管理等权利，能够调动人员积极性，加强与各方沟通协调，提高项目开发效率和质量。

2.2项目开发事中管理

在项目开发过程中，制定全生命周期运营管理计划，需要细化内容，提高事中管控力度，保证计划有效落实。通过健全项目管控组织架构，将整体管理计划分解至年度、半年度、季度和月度，与专业管理内容相结合，可以形成完整的流程把控体系[3]。在由管理层制定决策的基础上，应由专门管理团队负责过程控制，并明确计划执行的基本人员。按照责任分工，在关键节点及时上报计划执行情况，能够通过科学评估确定项目实施偏差情况，通过及时调整计划和追究责任加强质量控制。将合同当成是中心，结合工程造价实现目标成本确立和分解，明确项目设计、施工等各个阶段的成本管控目标，同时确立质量目标、进度目标等各项目标，能够通过BIM平台实现信息集成，指导人员科学开展项目管控工作。在BIM平台支撑下，建立三维模型汇总工程施工管理、成本管理等信息，加强各业务系统的信息传递，实现信息共享，能够推动项目管理工作的透明化发展，简化管理流程，督促各级人员落实制度规范和相关技术标准。在项目管控计划实施阶段，需要将质量、进度、成本和安全看成是一体，通过加强过程管控避免产生相互影响，最终导致项目效益减少。开展项目采购活动，应按照合同加强成本、质量管理的同时，提前做好物资供应计划的安排，确保工程整体计划实现。在工程发生变更时，需要从成本、质量、进度等各方面进行考量，加强审批的基础上，加快信息传递，确保及时更新相关管理计划，为最终目标达成提供保障。定期召开工程会议，确认项目处于受控状态，规范开展现场监督、检查等工作，能够加强各个进度节点控制，保证工程质量持续提升。在竣工验收阶段，应开展项目全面考核，完成质量最后检验，发现问题及时追究责任和完成整改工作，确保最终达成项目开发要求，为项目后期运营奠定扎实基础。

2.3项目开发事后管理

在项目开发后期，应加强资金管理，时刻关注融资政策变化，通过拓宽融资渠道和实现资金统筹利用降低项目运营压力。定期开展财务评估工作，在发现项目资金成本偏离计划时，需要重新完成投资测算，调整控制方案。在项目销售方面，应不断拓宽市场渠道，从销售率、应收账款管理情况等角度对代理商开展绩效考核工作，督促销售机构及时汇款，有效提升项目资金周转率，为企业带来更多效益。开展内审工作，从项目绩效、财务收支等各方面加强审查，做好工程验收结算。针对不合格部位，在重新修理的同时，需要做好相关资料整理，为后期追究责任提供依据。在检查合格后，应做好工程试运转，并加强竣工图纸审核，确认与实际情况相符后，可以进行竣工结算审核，明确财务部、审计部、工程部等各部分的职责，定期召开会议汇报结果，加强工程监督管理的同时，严格按照规范审核相关资料，在合同规定时限内完成结算审核，使工程造价得到有效管控。考虑到房地产开发项目需要承担一定投资风险，应建立风险管控机制，从税务、资金流动性等多方面进行评价，结合项目可能发生的风险制定防控措施，并通过动态监管及时化解风险，避免风险在企业内部蔓延。此外，需要建立项目退出机制，在经营状况迟迟未能改善的情况下，需要按照预案提前完成资产处置，减少项目开发带来的损失，为企业可持续发展提供保障。

3.结论：在房地产开发企业面临较大运营压力的情况下，需要建设完善项目管控体系对房地产开发活动实施全生命周期管理，实现项目高效、低成本运营，为企业带来更多收益。在体系应用实践中，应从项目事前管理开始，结合企业战略和市场环境等情况科学制定投资计划，并在计划实施阶段明确各级管理责任，通过加强绩效考核和信息化监督落实计划，将项目质量、成本等相互制约因素纳入到管控体系中，最后结合同类项目投资计划实施效果加强评估反馈，从而促进企业房地产开发项目管控能力提升。

参考文献：

[1]夏谱.运营管理“新三化”，为房企提质增效[J].城市开发,2022(04):20-22.

[2]蔡欢欢.房地产开发项目管控体系建设与应用——以成山汇郡苑二期工程为例[J].四川水泥,2020(09):181-182.

[3]周德芬.新形势下房地产开发项目管控策略研究[J].工程建设与设计,2020(04):202-203.