国有铁路施工企业绩效管理问题及优化措施初探

国有铁路施工企业绩效管理问题及优化措施初探

汤鋆铭

中铁六局集团有限公司  北京  100036

摘要：近年来，我国铁路施工企业发展很迅速，也日益关注企业的绩效管理工作，力求通过提升企业绩效管理水平来增强企业的持续竞争和发展能力，实现经济效益增长。

本文以分析和解决国有铁路施工企业绩效管理问题为出发点，通过分析问题产生原因，运用目标管理、平衡记分卡、KPI等理论，并结合我国国有企业管理现状及人文环境等因素，提出了一系列绩效管理优化措施，对国有铁路施工企业自身管理效率提升具有一定积极意义。

关键词：铁路施工企业；绩效管理；问题分析；优化措施

一、引言

国有铁路施工企业规模大、人员多、业务广泛、劳动密集、管理相对粗放，承担的社会责任较大，是国家经济的重要组成部分，因此具有很高的研究价值，本文将通过对其绩效管理问题的分析研究，得出一套经验性的、扩充完善的铁路施工企业绩效管理模式，可供同类企业参考。

二、国有铁路施工企业绩效管理存在的问题

近年来，铁路施工企业改革不断深化,绩效管理工作质量明显提高,但传统计划经济体制影响深远,企业绩效管理未能发挥核心作用，还存在很多的问题亟待解决,主要表现在:

(一)绩效管理科学认识不够。员工在进行绩效考核时未能清楚意识到绩效管理的功能性和系统性,看不到实质性用途,有的还认为绩效管理是人力资源管理的职责,各层员工不能科学认识绩效考核和绩效管理的功能性和对企业战略的积极影响,导致绩效管理发挥不出实效。

(二)考核体系系统性不足。绩效管理制度未能全面覆盖，例如领导班子等关键岗位能够建立完善的绩效管理制度,但对于一般岗位绩效管理制度不完善,系统性不强,整体不够均衡，同时一般职工考核方法和考核指标之间差异不大，出现责任分工不明。

(三)考核指标针对性不强。绩效指标设置缺乏导向性和针对性，很多员工对于自己的绩效指标并不十分清楚,也未深入理解，并未觉得绩效考核指标跟自己的实际工作目标有多大的关联。

    (四)绩考核结果应用不规范,缺乏激励性。绩效结果应用途径较为单一,绩效考核结果应用仅止步于绩效工资的分配,未能与员工晋升、培训、评优评先、岗位轮换、职业生涯规划等方面加以结合。同时企业未能建立绩效激励机制,未能充分利用结果给员工提出工作建议或采取合理措施激励绩效优秀的员工保持工作状态。

(五)绩效反馈与绩效改进工作不到位。绩效考核结果不能通过明确、具体的的方式反馈给员工，也未就结果与员工进行充分沟通；绩效改进的促进方式不太合理,未根据改进情况进行再评价,以及未利用奖惩、末尾淘汰等手段激励员工改进不良绩效。

(六)绩效指标与企业战略目标脱节。部门和个人的绩效目标并不是根据企业总体战略自上而下逐层分解而来,而是各个部门按照具体工作内容自下而上逐级汇总制定,绩效考核指标设置与企业总体战略目标分解基本脱节。

三、国有铁路施工企业绩效管理问题的原因分析

    通过对国有铁路施工企业绩效管理方面存在的问题进行分析和研究，发现主要形成原因如下：

（一）绩效管理观念和意识模糊。国有铁路施工企业各级单位和部门对绩效考核普遍不够重视，主动考核意识相对薄弱，认为绩效考核是一项可有可无的工作，导致绩效考核机制和体系相对不健全。

（二）绩效考核缺乏客观性和公正性。国有铁路施工企业人情文化根深蒂固，部分职工尤其是老职工大锅饭的思想仍很严重，考核工作基本应付了事，在执行绩效考核制度时不积极，有人情照顾现象，考核结果不能客观真实反映员工真实工作状态。

（三）行业特性决定推行力度不够。铁路施工企业项目分布全国，点多线长，条件艰苦，地点漂泊，人员队伍稳定性较差，人员流失率较高，尤其是基层单位在开展绩效考核时顾虑较多，同时也因为工作地点和时间相对分散，给考核评价工作带来一定不便，导致绩效管理工作推行不力。

（四）考核体系不健全。除各级领导班子等关键岗位绩效考核管理制度全面，考核程序相对规范以外，其他一般岗位人员绩效考核体系还不够健全，整个绩效管理工作运行不流畅，绩效考核容易流于形式。

（五）目标管理意识不强。我国铁路施工企业在人力资源管理方面基础工作不够扎实，很多公司没有进行各层级岗位进行系统的分析和评价，没有完善的岗位说明书，导致很多人员对自己的岗位职责不清楚，人员分工不明确，组织和个人目标管理意识弱化，内耗了一部分资源，实施绩效管理的基础不牢固。

四、国有铁路施工企业绩效管理体系优化措施

近年来，国有企业市场化进程全面加快，通过提升员工绩效管理水平促进企业高质量发展十分必要，针对上述问题及原因，从以下几个方面提出了优化措施。

（一）战略定位优化

一是全员绩效管理科学认识优化，积极向各级管理人员和广大员工宣讲推行全员绩效考核工作的重要意义，通过加强针对性的专题宣传培训，提高员工科学认识，让不同层级的员工根据组织的需要找准定位，充当合适的角色，强化各级考核主体责任意识。二是管理层关注度优化，将绩效考核的工作纳入各级单位领导班子成员年度考核指标体系中去，提升各级领导班子重视程度。

（二）指标体系优化

一是将个人绩效目标与组织目标战略统一。要将战略目标细化分解到各个不同层级与岗位，调动每一个员工的积极性、主动性和创造性。二是注重绩效考核目标再细化。改变自下而上制定的部门和个人的绩效目标的方法，引入平衡计分卡的理论将企业战略分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，自上而下逐层分解战略目标。三是注重不同维度指标有机结合。根据不同层级、不同岗位在指标设置时将量化指标与非量化指标，个人指标与团队指标，关键指标和一般指标进行有机结合，各占部分权重。

（三）实施流程优化

一是定期开展指标审核。定期对绩效考核指标进行审核，重点审核工作结果是否是最终战略目标分解；审核多个评价主体对同一绩效指标评估的一致性；审核指标最终是否能发映出被考核者八成以上的工作目标；审核关键指标评估是都具有可操作性。审核是否给被评估者留下一定的超越空间。二是设定绩效考核阶段目标。根据时间轴将战略目标转化成的总体绩效目标后再分解为阶段性的目标，并设置阶段性考核，以阶段标实现促进周期目标实现。三是逐级签订绩效合约。制定不同层级单位年度绩效目标，并将年度目标细分到季度和月度，目标明确后分类签订绩效合约。四是建立矛盾防范和处理机制。加强科学管理，避免考核者的主观性和随意性，对于绩效管理过程中无法避免的矛盾，建立人力资源部、主管领导、绩效管理领导小组、法律途径等分步处理工作机制。

（四）考核结果运用机制优化

一是完善绩效考核结果应用机制。将绩效考核结果作为企业培训计划制定、薪酬调整、员工职业发展、提拔晋升、岗位轮换、评优评先等重要依据，同时反思各业务系统管理思路和政策是否与企业战略统一，及时查漏补缺，不断修订完善相关制度。二是构建绩效考核结果反馈机制。绩效考核结果应通知本人并公开公示，结果进行沟通签认，及时开展绩效改善面谈，对于绩效考核优秀的加以鼓励，总结经验，适度表彰，对于绩效不达标的沟通了解原因，提供帮助和资源支持，辅助其绩效达标。三是优化结果申诉机制。由各级单位成立申诉委员会，将考核结果公示期作为异议申诉有效期，在有效期内促进所有考核结果达成共识，同时简化绩效申诉程序，实现在线申诉和在线处理，迅速找准症结，高效解决问题。

（五）绩效改进激励机制优化

一是完善绩效管理沟通机制。在绩效计划制定前沟通，确保公司不同层次单位和岗位目标一致和统一；绩效管理过程中沟通，所在单位绩效管理部门和直接领导对于过程绩效有偏差的及时帮助分析原因，提供专业咨询和支持服务；绩效考核后结果反馈沟通，共同找到绩效不良绩效改进和良好绩效维持的方法。二是建立绩效保持和改进激励机制。建立绩效考核改进奖励机制，对考核优秀者和绩效改进得力者给予一次奖励奖金，及时张榜公示，树立典型，经验交流，赋予岗位晋升优先权，促进其绩效保持；对于绩效不达标的取消评优评选、晋升提拔资格，倒逼其绩效改进，通过正反双向激励，促进提升绩效水平。

三是建立淘汰机制。建立不良绩效者淘汰机制，对连续2年考核结果不合格的及时向下一个层级调整工作岗位，对于调整工作岗位后下年度考核仍不合格的，可根据有关法律规定进行市场化淘汰。

（六）绩效管理辅助工作优化

一是做好工作分析和完善岗位说明书。推行新的绩效管理优化措施还应尽快完善基础工作，不断做好工作分析和完善岗位说明书，夯实绩效管理工作基础。二是完善绩效管理系统配套支持，充分利用实施绩效管理的机会，在理念、制度、工作方法等方面都做出变革，及时修订配套制度和政策，使不同制度体系与绩效管理要求相匹配。三是提升绩效考核工作者专业素质。首先树立先进的绩效管理理念，明确考核工作者自身的角色和定位，加强知识和理论储备，提高专业素质；其次改进绩效管理的技巧和方法，通过专项培训熟练掌握绩效管理的方法、程序、标准，以及绩效计划制定、绩效反馈、沟通面谈等技巧，使绩效管理工作更为专业。

五结论

随着国有企业改革全面深化，中国铁路施工企业市场化管理程度越来越高，为满足未来发展需要，对企业绩效管理战略定位、指标体系、实施流程、结果运用机制、改进激励机制、辅助工作等方面进行针对性优化，对促进国有铁路施工企业管理效率提升，经营效益增长，实现高质量发展具有积极意义。

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