汽车制造企业实施全面预算管理的相关思考

汽车制造企业实施全面预算管理的相关思考

方瑞海

浙江方泉汽车标准件股份有限公司，浙江省嘉兴市314000

摘要：随着我国社会经济的快速发展，企业面临的市场竞争日益激烈，因此，为了实现企业的经营计划，全面预算管理活动是管理工作中不可缺失的环节。全面预算管理与企业战略目标的实现有着密切的关系，体现在企业的预算编制和公司治理结构上。全面预算管理可以优化企业资源的配置，帮助企业管理者更好地实施企业的战略计划，促进了企业基础管理体系的完善。分析研究我国汽车制造企业的预算管理对汽车制造工业的发展具有重要的现实意义。

关键词：汽车制造企业；全面预算管理；相关思考

引言

全面预算管理是企业管理的重要工具，它为企业的发展提供了强有力的保障。在公司进行战略规划时，会对公司战略目标提出预算编制方案，并根据制定好的方案对各年度所需费用、资产、业务等进行预算分解。根据公司内部环境以及外部环境变化对未来进行预测，并制定年度经营计划及控制措施，将企业内部管理系统进行有效连接和整合，将资源合理配置到最有价值的业务中去。同时，通过对各个业务流程进行梳理分析，确定经营活动计划、资本运作、组织机构设置及人员配置等，明确各部门在实现目标中应承担的责任与义务。根据业务与流程梳理出经营活动计划并根据其所包含内容及要求编制各专业预算、资本预算等，最终将各项费用计划分解到部门。但目前制造业企业普遍存在着缺乏全面预算管理意识、缺少专业人员、制度体系不健全、信息化程度低等问题，影响了全面预算管理工作的顺利进行。在激烈的市场环境下，企业要实现可持续发展，必须做好全面的预算管理，从而为企业发展提供有效助力和保障。

1公司实施全面预算管理的相关思考

1.1传统的预算管理的误区

传统的全面预算认为预算就是投资者和经营者的想法，从上往下推进编制工作，预算编制完成之后就可以指导整个年度的工作，并且预算只是财务部的工作，其他部门人员只需了解相关内容，在必需的时候给予财务部门支持即可。

1.2预算编制流程

第一，公司预算管理由财务部牵头、所有职能部门和事业部参与编制，遵循“自上而下、上下结合”的预算编制原则，报经经营决策委员会批准后执行。第二，以事业部为单位，编制销售预算、原材料采购成本预算，生产人工成本、固定资产投资预算，根据费用中心制订制造费用预算、销售费用、管理费用预算。公司的财务部门还需要编制预计财务报表，实现对下一年度财务状况的预计。第三，公司预算按照先专项预算，汇总预算的流程编制。第四，下达经营目标。每年6月开始，公司的经营决策部门会根据公司的发展战略进行详细分解，明确下一年度的经营预算。公司的财务部门根据经营目标，制定相关的预算报表，对目标进行具体化和量化。与此同时，财务部门还要编制公司其他职能中心已经拟定的年度和月度预算报表，并对相关的预算情况进行分析和说明，各部门和事业部要积极配合财务部门的工作填写相关的费用归集表以及成本核算报表等。

2全面预算管理对制造企业的作用

2.1有助于企业更好的控制经营风险和财务风险

全面预算管理对企业内部控制管理可以起到显著提升的作用，可以整合企业各方面资源，有效调整资产结构，为今后的生产经营活动指明方向和思路，一旦出现预算偏差，及时分析原因，制定改进措施，有效控制风险的发生。比如，制定超期应收账款控制目标，并定期分析产生超期应收账款的原因，制定催收措施，业务部门积极反馈结果，将会有效降低坏账风险的发生；控制库存金额或者提高存货周转效率，将降低财务风险等。

2.2帮助企业实现战略目标

企业全面预算目标可以说就是企业中长期的战略目标分解成为了短期目标。将战略目标分步实施，是落实战略目标的有力保证。全面预算通过编制、执行、控制、分析、考核等环节，将企业的一个阶段经营目标层层分解，最终将企业战略目标同每一个员工的目标进行有机统一，提高经营效率，助力战略目标的实现。

2.3优化企业资源配置，提高企业管理水平

全面预算管理是现代企业经营管理模式，涉及到企业经营活动的各个方面，它从企业经营目标出发，统筹规划资源配置，将有限的资源用在符合经营目标实现的地方。例如，符合企业战略发展方向的新产品研发费用可以适当进行倾斜，不符合的则严格控制；如果年度经营目标是降低成本，则应该把资源倾向采购降本、生产降本、技术降本方面等等诸如此类。这样企业就可以用有限的资源实现最大的企业价值。

3企业全面预算管理的内容及原则

3.1内容

企业全面预算管理中，重要组成内容包括经营预算、专门决策预算以及财务预算。经营预算也被称为业务预算，泛指和企业日常业务产生直接关联的预算活动，主要有销售过程预算、生产环节预算、采购活动预算、费用预算和人力资源预算等。决策预算为重大或非经常出现的预算，需要结合企业实际需求进行编制，投融资决策预算便包含在其中。财务预算涉及企业资金的收入及支出、财务状况或者经营成果，其中主要有资金预算、预计相关会计报表等。

3.2原则

在企业预算管理的实际过程中，一般遵循战略导向原则、过程控制原则、融合性原则以及平衡管理原则和权变性原则这五项原则。第一，战略导向原则。该原则需要结合企业的战略目标以及业务计划积极开展全面预算管理，进一步通过对预算主体的指引，提升其聚焦战略、具体实施以及获取利益的能力。第二，过程控制原则。预算管理需要及时监控、分析预算执行过程，结合预算指标展开合理控制并做出有针对性的评价。第三，融合性原则。预算管理需要结合业务导向、加强财务协同，进一步保障企业经营管理过程中预算管理的内容能够深入其中。第四，平衡管理原则。预算管理需要实现长期目标和短期目标的平衡，此外，还要平衡整体利益与局部利益、收入和支出、结果和原因等内容，这样才能够助力企业的长期可持续发展。第五，权变性原则。预算管理需要实现刚性和柔性的并存，进一步保障预算对经营管理的刚性约束，并且对照预算纠正实际经营中出现的偏差，针对例外事项进行合理的处理。

4制造业企业全面预算管理存在的主要问题

4.1预算管理制度不健全

首先，从公司层面来看，全面预算管理制度不健全的主要原因是公司领导层缺乏对全面预算的认识，没有从战略和全局层面去考虑全面预算管理问题，没有建立起科学规范的全面预算管理体系来保证公司战略目标和经营活动目标的实现。同时，制造业企业内部缺少能够有效实施全面预算的管理人员。其次，从职能部门来看，现有的预算管理工作主要是由财务部门进行统筹管理，缺乏对其他相关部门有效配合和支持和相应的激励制度。最后，从公司层面来看，虽然有比较健全的制度和流程规范着企业内部各项活动，但在具体执行过程中很难有效地落实。一方面，是由于制造业企业中财务部门对财务系统内各部门的要求较为严格。另一方面，制造业企业在一定程度上受“上级领导”“制度约束”“人员素质”等因素影响而难以完全按照财务部门提出的要求来执行。

4.2预算编制达不到预期要求

现代化制造企业集团子公司、分公司、独立核算主体数量庞大,预算编制过程中很难达到预期要求,主要有以下客观原因：第一,认识不够,认为预算编制只是财务部门的事情,业务部门配合度不高；第二,人员基础较差,制造业各底层单位存在一岗多职、人员水平相对不高、对预算应付了事的情况；第三,战线较长,从目标的分解、层层下达、各层级编制汇总,耗费大量时间和人力；第四,高层目标的不确定,反复修改目标,也会导致预算编制过程重复。

4.3各项基础工作不到位，基础数据缺失

全面预算贯穿企业每一个业务流程，没有基础数据的支撑很难发现各项业务背后的规律，预算编制的合理性也就无从谈起。很多企业注重收集主要经营数据，停留在部门层面的数据，对部门内明细数据特别是涉及个人业务的数据缺乏进行收集。比如，对于销售费用，往往是统计销售部门层面的发生额，对于每一个业务人员的具体花费没有关注，不能准确把握收入与费用之间的关系，因此，预算中确定部门费用指标后，部门无法将指标分解到个人，部门指标的控制和完成也就无从谈起。只关注企业自身历史数据，缺乏对行业信息以及竞争对手经营数据的收集，也是目前很多企业在预算工作中的不足，预算的编制不能闭门造车，不仅从自身的战略目标出发，还应关注行业发展动向以及竞争对手的策略变化，以便企业在编制预算时及时调整战略决策，以适应行业发展的趋势。

4.4预算编制缺乏科学性、系统性、合理性，预算管理体系不健全

预算编制没有按照要求自下而上、自上而下充分沟通，一方面，企业管理者希望按照战略目标实现企业的发展，没有考虑经济环境和市场的变化，另一方面，部门没有根据企业实际经营情况，提出合理的预算目标，双方出现矛盾时往往是企业管理者强压预算目标给部门，导致预算编制成为拍脑袋决策，预算目标分解不能落到实处，预算执行大打折扣。比如，销售收入预算的编制应当是根据市场趋势，在充分了解客户需求计划，根据企业自身的是生产状况，做出合理的销售预测，而不能一味按照战略发展目标每年必须增长多少。同时，对于利润目标同样要根据企业自身的经营状况，合理制定，而不是在各方面没有根本性转变的情况下，制定超出能力之外的利润目标。很多企业对于全面预算管理往往重视两头，即预算的编制和预算目标的考核，预算的编制是为了制定考核的目标，而对预算的执行控制、监督分析做得不到位甚至缺失。没有预算过程控制，缺乏详细的分析，不对业务部门进行相应的指导，预算目标的完成将会是信马由缰，无从保证。

5制造业企业全面预算管理优化路径

5.1人力成本控制

人力成本主要包括员工的基本工资、岗位工资，以及绩效奖金和利润分享计划的人力成本控制，主要是对公司的薪酬总额以及人员绩效两个层面进行控制管理，比如基本工资和岗位工资这类固定工资部分，要综合考虑企业发展实际。可以从以下两个方面入手:第一，在进行人员招聘时，要综合考虑企业的实际销售收入增长情况，企业招聘的节奏要与企业发展过程中人才的需求保持一致，但是在实际的招聘工作中，可能存在招聘计划实施程度与销售收入的增长节奏不一致，员工工作量不饱和造成人力资源的浪费及人工成本的虚高。第二，人力部门在进行市场人员管理中，企业要对人员的出勤以及人员加班进行管理，避免由于员工加班而不予以加班补贴导致企业内部人员离职率提高的问题，同时避免由于无序加班导致企业人力资源浪费的问题。同时对企业的人员绩效、奖金、福利等计入变动人工成本，在预算管理过程中变动人工成本是预算管控的难点，需要根据企业绩效考核的目标加以确定。如果企业能够制定合理的绩效考核体系，能够确保企业的考核与企业的发展相一致，促使企业利益和员工利益捆绑，从而提高员工工作的积极性。

5.2优化全面预算组织结构

要优化全面预算组织结构，那就要做好以下几点：首先，要对预算机构进行合理的分配，保证其有效、高效。根据自身发展特点，建立专门的预算管理机构。例如：全面预算工作小组、成本费用管控小组、资金集中管理组等等。其中，全面预算工作小组负责组织编制全公司的全面预算报告、成本费用管控小组负责成本费用控制和监督、资金集中管理小组负责对资金进行集中管理和使用，资金集中控制组主要为财务人员提供数据支持。其次，要提高全面预算管理人员的综合素质，保证全面预算人员专业水平。制造业企业在开展全面预算工作时，要注重发挥专业人员的作用，培养出一批复合型人才，为提高企业的整体管理水平提供保障。比如，可以从外部招聘具有财务、会计知识背景和业务技能的专业人才担任部门主管或助理工程师，或者通过专业培训、内部培训等方式来提升这些专业人才的能力水平。再次，要做好全面预算工作绩效考核工作。制造业企业要制定年度预算指标和完成目标进度计划表，按照企业实际情况制定合理目标指标。通过绩效考核结果来考核全面预算工作开展情况、各项任务完成情况等。绩效考核分为：定性考核与定量考核、综合评价与重点评价、奖惩兑现等内容。

5.3理层高度重视全面预算管理工作，大力开展宣传工作

全面预算管理是“一把手”工程，预算管理工作能否顺利开展、预算控制执行能否到位、预算的分析和考核能否保证都取决于管理层的重视程度。管理层的重视不仅仅是口头上的宣传，更是要落实到日常的经营活动中去，以预算目标为导向，开展预算管理工作。笔者所在的单位开展全面预算管理工作已有十年，以往生产车间对于预算接触最多的是考核指标，没有预算管理工作的概念，近两年，公司领导经常下车间走访，每一次都要求车间将生产活动中的消耗与预算目标对比，这就让车间逐渐的重视预算管理工作，每月自觉的编制车间成本预算表，并定期监控预算执行情况，找出原因，控制成本目标，预算管理工作成效很大。全面预算管理工作仅仅靠管理层的重视是不够的，它需要的是企业全体员工的共同参与和执行。企业要以预算目标为抓手，将预算目标层层分解到个人，让员工的目标和预算目标相结合，预算管理的理念自然就会深入人心，员工会自觉开展全面预算工作。

5.4提升预算编制水平

企业在预算编制过程中，应尽到保障预算编制统一性的责任，在全面预算编制的实际过程中，应用科学可行的预算编制措施，如零基预算法。结合企业实际要求以及自身的发展变化，分别对次年产值、利润指标进行制定。各部门需要结合企业未来的发展方向，合理编制本部门的预算指标，充分融入企业次年发展对于费用、资本性支出和人工成本的需要。企业各部门需要正确认识到自身参与全面预算管理的重要性，其中人力资源部的主要任务是对人工成本进行管控；办公室主要对管理费用、固定资产采购负责；营销部需要管理成本销售收入、营销费用；研究开发部致力于控制高新技术的研发费用等。通常来讲，如非特殊情况均可申请预算调整，但是这一部分仍然需要结合上级部门领导的需求进行完善。

结语

在制造企业全面预算管理中，由于预算编制不合理、财务核算不规范等原因，企业管理中存在许多问题。因此，制造业企业要建立健全全面预算员制度，加强对各类信息的收集整理工作和日常信息处理工作，提高信息透明度，完善内部控制制度与实施办法等相关制度、体系及控制机制，优化全面预算组织结构，科学合理地进行全面预算，促进制造业企业预算管理的进一步完善。同时信息化建设是企业实现现代化管理的基础，是实现全面预算管理和公司管理的必要手段。因此，全面预算管理是建立现代公司科学管理系统的核心工具和方法。

参考文献

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