财务共享模式下集团公司资金管理研究

财务共享模式下集团公司资金管理研究

郭建辉

北方华锦联合石化有限公司  辽宁省盘锦市  124000

摘要：财务共享模式对企业资金管理有积极作用。财务共享实现了流程化、标准化作业，加大了对分支机构的管控力度，实时监控资金使用状况，确保了其安全性，对集团转型财务管理模式和价值创造意义重大。

关键词：财务共享；资金管理；问题；措施

1.财务共享模式下集团公司资金管理的优势

1.1实现资金集中管理，发挥资源配置优势。财务共享下，集团公司建立资金池，集中管控子公司和分支机构的资金，按照“资金收支明细账户”归集企业银行账户资金的结算、收入等流动情况，实时监控分子公司的财务数据，评估资金运作效果。资金集中管理后，总公司统筹制定分部的财务计划和预算决策，提高闲置资金的使用效率，降低有息负债的财务费用，实现企业投融资价值最大化。资金集中管理不但可以提高账户安全，更有利于发挥规模效益，实现资源合理配置。

1.2降低集团公司的财务成本。财务共享服务将分支机构的资金管理工作集中到财务共享中心，简化组织架构，从公司总部层面综合考虑解决财务问题，做出最有利于集团发展的决策，减少了管理成本；通过与信息技术的结合，资金核算基本实现人机一体化，将财务人员从基础工作中解放，投注更多精力在更专业化道路上，降低了企业的人力成本。

1.3实现业务流程标准化，提高财务效率。财务共享服务可以细化财务岗位分工，将报表分析、资金管理、纳税筹划等工作归于财务分析类，交由高级财务人员处理；将收付款记录、费用核算、票据审核等基础工作交给共享中心，实现数字化转型。通过流程再造，财务共享中心形成了统一的标准模式、专业明确的岗位分工，提高了财务工作水平，降低了差错率。

2.财务共享模式下集团公司资金管理中的问题及成因分析

2.1集团公司存在的资金管理中的问题

2.1.1资金集中性风险增加。财务共享下，集团能够对资金进行集中统一管控，但这同时也对资金使用流程提出了更高要求。许多企业只是单纯地“一刀切”，将资金管理权收回总部，缺乏对集中管理的权衡，出现了资金使用审批流程复杂、难以及时配置支付等问题，这些无形中增加了资金集中风险。另外，集中管理后虽然加大了各公司关联度，提高了融资能力，但是集团要承担很大的融资风险，如果资金运用不当，出现不利因素，财务风险由分散式转换为集中式，集团面临的危害更强。

2.1.2财务共享流程整合不足。财务共享服务经常会出现资金管理岗位职责不清晰、工作难以对接、财务数据混乱、业务流程脱节等问题。一方面财务人员对制度理解的偏差和对业务流程缺乏梳理，导致会计信息传递处理不及时，整体财务进度拖慢。在资金管理系统下，资金预算、结算、风控等每一模块的岗位职责不够明确，难以落实有序的资金管理活动；另一方面会计信息准确性难保障，子公司与总部制度差异可能导致财务数据不一致，系统外手工操作也降低了数据的真实性。此外，财务系统自身功能不够完整，没有细化财务会计与管理会计职能，对集团提供的财务报告单一，不能进行全面的参考。

2.1.3资金监管形式化，内部控制薄弱。许多集团面临着资金预算管理薄弱、使用不合规、监管不力等问题。在资金预算方面，财务人员对资金收入缺少规划，重心全部在对资金耗用的清算上；在资金支用上，公司只注重对大额资金管控，小额资金不按流程支用的情况比比皆是。另外，一些集团内部控制薄弱，在资金监管上只注重形式化的项目分析，对事项落实考核以及监督控制多有疏忽。财务共享自动化的核算渠道也面临着数据丢失或被盗的信息技术风险，由于财务人员缺乏风险意识，过度信任网络技术，从而淡化了人为监管，在风险发生时不能及时提出解决措施，这就会给企业造成不可估量的损失。

2.2成因分析

2.2.1财务共享作用发挥不充分。第一，财务共享服务与发展战略没有完全匹配。虽然在形式上实现了财务转型，但由于管理层个性、公司经营策略、市场扩张进程等客观因素的存在，财务共享难以短时间内发挥最大价值。共享服务适合重复性高、可标准化的业务，业务需求的多变对其提出了新挑战。第二，在地域限制下，共享中心大多只汇总财务信息，无法去一线了解业务情况，当出现问题时，财务人员由于不了解情况难以及时对症下药。第三，目前资金工作重心仍在基础核算上，集团公司往往分支机构众多，这对共享中心全方面做好资金预算、配置工作提出了更高要求。

2.2.2资金管理系统不健全，业务流程缺乏竞争。资金管理系统涉及采购、生产、存储、人力、销售各个部门，内部流程复杂。现有平台技术不足以支撑资金全方位管控，资金分析决策能力弱。而且由于集团公司业务庞大，层级末端组织不确定性强，仍存在系统更新慢或滞后等情况，这就会使得分支机构与总部无法实现信息统一。系统更新会交叉不同的技术平台，而分支机构能否兼容集团的信息系统，形成财务闭环还尚未可知，信息系统的不成熟降低了子公司使用率，导致总部难以做到集中管控。集团公司的财务共享模式多是由旗下子公司设计，由于没有外部竞争，容易安于现状，缺乏不断改进的动力。

2.2.3监督管理薄弱，缺乏充分的风险防范。资金管理风险高，是因为企业缺乏健全的监督管理。首先，在初步设计资金监管时，缺少与各部门联合沟通，未能预想到实际的不利情况，导致难以全面控制风险。其次，员工的风险意识薄弱，对监督制度理解不透彻，导致行为与规章制度要求有偏差，加之各部门对风险控制不够重视，形成了空有规定却难以执行的局面。公司虽然有风险管控制度，但缺乏对内部控制基本规范的应用，具体防范措施不够清晰。最后，风控部门更多是在宏观层面提出指导意见，对解决实际风险问题缺乏可行性，部门之间信息不对称和滞后性也会导致控制不及时，耽误了风险处理最佳时期，造成额外损失。

3.财务共享模式下集团公司资金管理优化措施

企业的资金管理系统与财务共享平台不可分割，优化方案以财务共享平台为基础，着重设计资金管理系统，并辅以加强内部控制监督。

首先，财务共享平台的基础配置和技术设施为资金管理系统提供了稳定的硬件环境支持；其次，当原始数据传输到资金管理系统后，根据业务流程依次进入预算、运营、考核三个模块，进行信息的处理、筛选、汇总；最后，形成较完善的数据链为企业的决策分析提供依据，推动实现财务价值最大化。

3.1财务共享平台的改进

3.1.1明确职能分工，细化业务流程再造。财务共享流程优化内容主要包括：会计核算优化，建立核算标准，规定基础账务处理流程，推进凭证工作自动化；资金系统优化，设置专门的资金结算部门，简化资金分配渠道，给分子公司预留出部分资金以应对总部调配不及时等情况；财务信息整合优化，加强共享服务应用范围，统一各区域会计制度，集中整合会计信息；管理会计职能优化，培养财务人员向预测、分析、管控方面转变，实现基础业务自动化与专业管理人工化结合；其他服务系统优化，包括财税咨询、投资管理、内部审计、档案规整等内容，促进系统集成一体化。

3.1.2优化技术支持，加强信息数据安全。企业应全面评估自有信息系统，在组织内部实现业务和系统相统一。企业可以通过外包服务将不同系统联系起来，推进“企业资源规划系统（ERP）+流程自动化机器人（RPA）”系统的融合，在资金、账务、采购销售、人力资本、税收法律、企业客户关系、资源规划以及信息绩效管理上全面把控，弥补技术不足导致的管理漏洞，为企业战略决策提供可靠依据。另外，企业要注重财务共享平台的信息安全，利用加密算法和安全传输协议防止外来入侵，保障数据安全，还可以设置专门的责任机构监管平台安全，对信息安全制度以及执行情况定期考察并向高管汇报，加强信息技术安全。

3.2资金管理系统的优化

3.2.1资金预算管理。资金管理体系的优化应从预算系统开始，优化后的资金预算系统应包括预算编制、预算实施、预算监督、预算评价四个方面。在财务共享下结合资金使用数据，测算出企业所需资金流量，再根据生产经营条件合理配置资金，从业务线考虑预算可行性。集团要定期查阅预算执行情况，根据分析报告及时发现问题、做出调整，加强对预算管理的全方位把控。

3.2.2资金运营管理。资金运营管理系统包括收付管理、融资管理、现金归集和账户管理四个模块，就企业资金运营发展的差异化而言，下面主要介绍收付管理和融资管理两方面：资金收付系统的改进主要关注应收应付款项。应收账款方面，在业务初期，做好客户信息调查，提高风险意识。当业务发生后，云平台自动核对信息开出发票，将此项归为应收账款管理，后期及时与客户对账，督促业务回款，减少坏账损失。同时，还可以利用大数据分析客户需求与信用，实时提供一些优惠福利，提高账款回款率。对于应付账款流程，要实现财务与采购工作的对接，监督商品入库全过程，建立统一的信息录入平台，避免采购前端不规范操作。财务共享中心应设立供应商管理，分公司的订货申请、签单发货这一系列流程都将在系统中跟进，确保账单的真实性、完整性。财务人员要对应付账款定期整理分析，根据资金流动情况计算出最佳付款期，加强资金利用率，到期清算账款，降低逾期未付损失。融资管理系统首先评估各单位经营指标，分析需求，列出资金计划并上报，然后在资金池整合闲置资金，实行融资方案，避免大量财务费用导致成本增加。集团要设立融资资金专款专用，结合不同单位需求贷款放款，加大资金流动性；融资手段要多元多样，采取股权、债券票据、期权期货等各种方式分散风险，在赚取更多利润的同时注意风险防范。

3.2.3资金考核管理。集团可以采用多种考核标准，对比子公司上报的财务报告与期初预算计划，形成初步考核分析。同时，利用财务共享对数据进行同质性、差异性、可描述性整合，计算出各单位资金指标完成度，生成考核报告，由总部做出最终考核评价，明确责任，实行奖惩。此外，还应分析资金管理流程中的问题，不断修缮考核制度，在发挥激励作用的同时监督资金运营情况。

3.2.4完善内部控制制度，增强风险监督意识。首先，要规范资金管理制度，标准统一的制度有助于规范分支机构的行为，便于开展资金控制工作。其次，要在流程中加强监督，在事前事中事后实现控制一体化。事前做好预算，制定风险防控计划；事中评估风险等级，设置预警机制，全面监控业务流程，在财务风险发生后及时高效地处理问题，降低损失；事后要善于总结经验教训，完善风险控制环节与结果评价体系。另外，要关注行业竞争动态、环境变化，及时出台应对措施。最后，要加强集团与各单位联系，把握好集权分权力度，建立良好的沟通渠道，将风险意识贯穿资金管控始末。

4.结束语

综上，针对集团公司存在的资金集中风险高、业务流程整合不足、内部控制监督不够等问题，本文分析成因并从优化财务共享和资金管理系统两个方面提出了改善方案。在财务共享平台中，要培养财务人员向专业性靠拢，重新设计业务流程，引进先进技术。要重塑资金管理系统，在资金预算上，结合不同公司制定不同预算方案，定期考察预算执行情况；在资金运营上，完善收付款结算流程，归集资金统一调配，加强投融资管理；在资金考核监督上，实时监管资金流通情况，为管理决策提供可靠的财务数据。我国财务共享服务仍处于发展期，随着技术的改进，财务共享将会提供更加智能高端的业务处理方式，发挥资金管控价值。优化资金管理是实现财务转型至关重要的一步，集团公司可以在财务共享模式下提高资金使用效率，减少资金成本，降低资金管理风险，创新财务管理模式。

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