公立医院绩效考核分配实践与问题探讨

公立医院绩效考核分配实践与问题探讨

潘,翠

甘肃省庆阳市人民医院745000

摘要：【通过医院内部科室绩效考核激励，提高职工积极性，促进科室发展，提升服务效能，促进医院管理精细化，高质量发展。】

关键词：公立医院；绩效考核分配实践；问题；探讨。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。近年来被广泛应用于各个行业领域中。它是在一定的周期内用科学的定性和定量的方法对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。                                                                                                                                           

2019年国务院为进一步深化公立医院改革，推进现代医院管理制度建设，颁发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》【2019】4号文件 。设定了医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度55+1项的综合指标考核评价体系，以此来考核国家各级公立医院，促进公立医院主动加强和改进医院管理，内涵建设，转变发展模式，推动公立医院综合改革和分级诊疗制度建设落地见效。

2021年7月医院在贯彻落实三公绩效考核的同时，按照中央、国务院、省、市医改部署总体要求。在“两个允许”下，结合医院实际，利用现代信息网络技术，通过平衡计分卡、RBRVS等现代多元化绩效管理工具，将国家三级公立医院绩效考核、DRG付费内容以及医院近期发展规划、目标、重点工作设定为绩效薪酬考核分配的综合考核评价指标。按照总量预算，以收定支。坚持考核和绩效分配挂钩，激励与约束的动态调整原则。建立了以医疗质量为核心，突出岗位责任、工作量、服务质量、行为规范、技术难度、风险程度和服务满意度为导向的综合考核评价管理机制体系。

遵循绩效动态属性。根据医院每年业务发展变化、运行数据，进行一次纳新弃旧的数据测算、分析、讨论、更新、调整、完善绩效考核分配方案。4月份对48个临床医技科室、部门（独立核算单元），23个行政职能科室部门绩效考核进行了实地调研，情况如下：

一、考核中存在的问题：

1、部分绩效相对偏低科室认为绩效考核关键指标的选取不合理、目标值设定过高。如：床位使用率、收支结余、成本率、医疗服务收入占比、医生日均管床日数等。建议绩效考核分配依据DRG付费进行。

2、外科护理项目多，护理工作量大，个别科室新增仪器及开展中医适应技术，要求调整增加护士护理赋分项目。

3、行政后勤人员工作强度大，建议适当上调绩效分配系数，行政科室岗位价值系数考核不合理，应取消。

二、存在问题的原因分析

1、实施绩效考核就须选取关键绩效考核指标KPI，制定绩效考核关键指标KPI目标值。关键绩效考核指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。医院现行绩效考核关键绩效指标是围绕医院发展战略规划目标，利用平衡计分卡从医院业务和病人服务的财务/效益角度、工作量/效率角度、服务（满意度）角度、医疗质量/质量角度4个维度制定。其中：临床住院外科确定了25个绩效考核指标，现用20个（表1），定量指标为15个；内科确定22个绩效考核指标，现用17个（表2），定量指标12个。内外科定性指标均为5个。

绩效考核目标值确定的标准有：外部行业标准、外部竞争对手标准、外部标杆标准；内部预算标准、内部历史标准、内部经验标准。医院现行绩效方案目标值确定：（1）按照行业标准确定1项，床位使用率90%（特殊除外）。用来促进医院床位资源得到合理的、充分的使用。（2）按照医院大内外科科系值确定12项（外科8项，内科4项）。保证相同性质科室绩效考核的公平、统一性。（3）根据科室内部值确定13项（外科6项，内科7项）。科内值及科系值的确定均应用了2019年1月-2021年4月科室实际发生数的平均值的基础上，进行了不同程度的上浮（个别特殊除外）。同时，由于医院财政投入、配置资源有限，绝大部分资金来源还需要医院团结一致，高质量服务，管理精细化中去“挤”效益。因此确定了权重为50%的收支结余指标，分别从病床资源利用效益和员工产值上进行考核。设置成本率指标，是为了鼓励要求各个科室精细化管理，开源节流，增收节支，合理控制成本。更是医院发展管理的需要。

医院现行绩效考核分配制度，是基于预算考核管理一体化的综合考核评价管理体系。是利用现代网络技术将绩效考核制度嵌入管理系统，通过医院HIS系统与绩效管理系统并轨直接提取数据，直接进行绩效考核、评价、计算的。因此存在数据考核、归集、计算的错误性极小。只是科室不了解绩效激励与财务管理属性不同，而计算数据口径不一致而已。绩效强调激励的及时性，财务管理强调费用的结算性与到账性。即：绩效数据采用权责发生制下的数据，是按照病人就诊入院随时随机产生记账的费用数据。财务数据采用收付实现制数据，是按照病人出院实际结算后的数据。因此就产生了绩效办与财务科公布数据的误差（如：药占比、医疗服务收入等数值不一致的情况）。

DRG付费是一项系统性工程，本院DRG付费方式改革于2019年5月被国家确立为该市试点医院以来，至今，各科室还处于探索、学习、掌握阶段。80%左右的人员还不能熟练操作。加之医院信息网络系统模块还不到位。如现在将其作为考核评价绩效的主要依据，可能会带来很多负面舆论和效应，进而使科室绩效薪酬分配混乱，显失公平，发挥不了绩效的激励作用。也很不现实。医院在绩效管理中已将其作为关键绩效考核指标，将会根据医院决策，随时会纳入考核评价体系的。

表一 ：临床外科考核指标情况表 

表二：临床内科考核指标情况表

2、行政职能科室工作性质不同。很难衡量考核评价工作岗位的工作重要性、价值性及工作难易程度。尤其在中层管理岗位体现较为明显。坚持公立医院公益性，是公立医院人事绩效薪酬制度改革主导方向。在医院一系列的人事方面制度改革并未推行的情况下。行政职能科室要实施公平的绩效考核，瓶颈还是很难得以突破的，仍旧会是考核分配的难点、痛点。医院现行行政职能科室绩效考核办法是2021年新冠疫情期间，根据医院实际情况，按照岗位性质对行政职能科室采用了A类、B类相差0.05的岗位绩效系数的考核。用于区分体现岗位价值。

随着三年疫情结束，医院的工作重点导向发生了方向性的改变。内涵、品牌建设成了医院发展重点。行政职能科室工作重点也在改变而改变。原有的行政职能科室绩效激励机制显现了矛盾，岗位价值法的价值考核出现了偏颇、移位，激励效用递减；科室绩效类别系数划分已不能完全适应和满足行政职能科室人员绩效预期 ，相对负能量萌发。

3、外科系统病人外伤、手术多、急危重病人，岗位工作技术风险难易程度较大。与之相应的外科系统护理工作岗位工作量大，护理项目多、需要护理级别要求高，危重症病人多，护理相对难度系数高。同时，随着病人并发症的出现及病人术后康复需要，科室开展投入新设备、新技术、新项目进行中医适宜技术治疗，大部分工作由护士或技师通过机器设备完成，护理工作项目确实在增加。

三、问题解决措施和建议

1、建议让科室管理者多了解医院战略发展目标规划，以及当前全国三级公立医院经济运行竞争和压力。坚持关键指标标准考核-收支结余50%，（床均结余25%、人均结余25%的考核）。②、建议考虑实施全院医疗资源床位共享制，由医院根据科室病人数量、需求，统一进行床位动态调整、调配、管理。③、坚持在新绩效管理年度内，利用累计新年度（2021年7月-2022年6月-2023年6月）数据重新测算数据，设定绩效目标值，特殊区别对待。④、建议由于全国性新生儿下降，而引起的科室业务、门诊住院病人大幅萎缩、下降，又暂无新业务、新项目的，考虑是否相同相近专业科室各项医疗资源调配使用，达到资源利用最大化。⑤、建议对于因外部客观环境因素，引起的运行困难科室，积极发展新项目、新技术。同时，酌情降低相关考核标准（如：产科床位使用率、老年病科床位使用率）。

2、坚持尝试人事制度改革在前，绩效薪酬制度改革在后。建议结合医院实际情况，借鉴其他省区域医疗中心人事制度改革的成功管理经验，进行人事制度改革在前。例如：进行人才资源优化整合，学习再上岗，合理使用人才，充分发挥人才特长。否则，仅单靠绩效薪酬制度改革，促进管理。总是孤军奋战，孤掌难鸣，渐行不远。推行人事制度改革带动绩效制度改革，将会很大程度上缓解绩效薪酬制度改革的制约性。尤其对行政职能科室绩效考核评价制度自身瓶颈、难点、痛点上将会有很大的突破。当前行政科室绩效，矛盾重重，怨声载道，建议讨论调整再完善，坚持特殊时期，特殊事项，特殊激励。

3、护理工作项目绩效考核与其他有经济活动的科室数据测算保持统一一致。均在新的绩效管理年度内，利用累计新年度（2021年6月-2022年6月-2023年6月）数据重新测算、分析。全面梳理，护理工作量项目，重新审核赋分项目。尽量在合理的范围内延伸考核赋分项目，让大家站在统一的考核公平线上。

四、绩效考核改革成效

通过对48个临床医技科室和23个行政职能科室的调研、了解。从医院6次大的绩效考核分配制度改革，深有感触。时至今日，虽绩效矛盾仍不断，但也在绩效分配的正常属性范围内。回看医院绩效改革发展历程，由2000年的人头定额平均奖——到简单收入提成——到简单的收减支比例提成——到简单的个人按劳分配——到绩效考核的雏形——到现在的360度关键指标考核分配，有着天翻地覆的变化。

1、认识转变，管理求效益。

医院大多数科室已牢固树立了按劳分配的思想理念，认识到绩效考核分配重要性，科室的管理要从高质量、高效率、精服务、强管理、快发展中得到高效益、高绩效。只有医院得到良好的发展，科室个人才能实现激励最大化。

2、医院运行指标、质控管理方面的改变。

通过医院多年来的内部考核分配制度改革，医院各项运行数据、医疗质量、流程得到了极大改观、提高与规范。如：药占比2014年39%，2022年25%左右。手术量由2014年11047例，到2022年疫情期间的17201例。病人出院病历书写归档从之前十天半个月到现在的出院三天归档。科室成本管理，从最初的粗放式管理到今日的预算精细化管理。平均住院日由最初的十来天到今日9天左右，等等一些质的飞跃改变。

3、职工月平均绩效工资收入翻番。

近年来，经过全院职工的努力，通过医院不断深化内部绩效考核分配制度改革，我院职工月平均绩效工资从2013年的月人均绩效不足千元，发展到2022年全国新冠疫情爆发期间的全院月人均绩效增长了316.2%；全年发放绩效总额从2014年千万元，到2022年的全年绩效总额近亿元，总计上涨了313.9%。人员支出占总支出比例在国家规定和市级规定的范围内合理大范围的增长。

内部绩效考核管理工作是一项难而艰巨的持续性改进工作，随着国家医改深化工作要求，医院实际业务发展运营，需不断底在矛盾中探索、研究、学习、实践、改革、完善、调整。我们工作还需在不断的矛盾中改进和努力前进。

作者简介：潘翠（1972-），女，本科学历，经济师，会计师，