基于农业银行A支行平衡计分卡的绩效管理研究

基于农业银行A支行平衡计分卡的绩效管理研究

周静

中国农业银行乐山分行  四川乐山  614099

摘要：随着互联网金融的兴起以及客户金融服务需求的多样化，作为国有控股大型商业银行的农业银行县域基层行经营管理中的一些深层次矛盾和问题也日益凸显，成为了制约支行发展的瓶颈，这客观上就要求必须探索并实施有效措施，以进一步加强经营管理，适应改革发展的需要。

本文以农业银行A支行为例，对其现有的绩效管理现状进行分析，引入平衡计分卡思想，对A支行绩效管理进行了研究，提出了在银行转型的大背景下，绩效管理的改革方向和具体解决方案。

一、绪论

（一）研究背景。

随着经济金融全球化以及金融对外开放政策的实施，给我国本土商业银行的发展带来了机遇与挑战。近年来国际国内金融形势的波动、同业竞争的加剧、互联网金融的兴起以及客户金融服务需求的多样化，网点经营管理中的一些深层次矛盾和问题也日益凸显，成为制约我国本土商业银行发展的瓶颈。

作为国有控股大型商业银行的农业银行自股改上市以来探索建立了绩效管理体系，引入了经济增加值、关键绩效指标等管理思想和管理工作。但是因其计划经济背景、自身体量大、分支行多、人员结构复杂等特点，绩效管理多停留在顶层设计层面。在分支行，由于传统的人事管理背景，内部管理基础薄弱，对于财务指标过多关注、忽视客户服务、内部发展、员工关爱等非财务指标成为很多基层分支行的绩效管理常态。

（二）研究目的和意义。

人力资源管理是企业管理的重要方面，也是银行职能管理的重要部分；而绩效管理是人力资源管理的重要活动之一。本文通过对国有控股商业银行农业银行的A支行绩效管理体系的研究，引入平衡计分卡管理工具，构建符合该实际的、科学的绩效管理体系，并对以农业银行A支行为代表的基层支行绩效管理提供有价值的参考。

二、农业银行A支行绩效管理现状分析

（一）A支行简介。

A支行隶属于中国农业银行，成立于1986年9月1日，现有对外营业网点6个，内设管理机构3个：综合管理部涵盖了办公室、人力资源管理、安全保卫、纪检监察、后勤保障、内控合规、贷后管理、运营管理、计划财务和反洗钱等工作；零售银行业务部和公司业务部属于两个前台部门，负责支行所有的个人和公司的存、贷款业务和中间业务。

截至2023年7月31日，A支行在职职工人数92人，平均年龄44.45岁，其中35岁以下员工27人，45岁以上员工57人。全日制大学本科及以上学历33人；全日制初中及以下学历16人，全部集中在45岁以上员工中。而在人员岗位分布中，网点员工人均年龄43.69岁，部门员工人均年龄47岁。A支行现有人力资源情况看，较为严峻的问题就是员工年龄偏大、年龄层次梯级不够科学；加之部分年龄偏大的员工由于文化素质等多方面原因，与现代化商业银行越来越高的要求难以适应；甚至部分老员工不具备电脑、系统的操作技能，导致人岗难以匹配，或者人力资源配置低效。

（二）A支行绩效管理背景。

农业银行现行的层级管理体系，上级行只管理一级支行，而对各支行的网点不直接管理。因此只有针对一级支行的考核政策和考核方案，而缺乏对基层网点的管理制度的指导方案。一直以来，A支行对网点实施的是产品计价考核，将网点工资直接与营销的产品挂钩；对网点没有其他管理性指标。且对内设部门尤其是后台部门，一直以来都缺乏科学的绩效管理办法。

（三）A支行现行绩效管理制度的问题及其原因。

一是对企业战略目标缺乏深入的认识和理解，以至于执行过程中，仅浮于表面制定考核指标。二是对绩效管理重要性认识不足，随意性较大。三是缺乏科学的绩效管理工具，导致考核过程中没有明确标准、打分随意、考核周期不确定，管理仍然带有浓厚的人事管理特点。

三、平衡计分卡在A支行绩效管理中的运用

（一）基本概念。

平衡计分卡（Balanced Score Card， BSC）是当前最重要、运用最广泛的一种绩效管理工具。其基本内涵是，以企业战略为基础，整合多种衡量方法为一个有机整体，从财务角度、顾客角度、内部流程、学习和成长四个维度的业务指标来综合考核组织和员工。平衡计分卡既包含了传统的财务指标，实现企业对财务结果的关注，又通过引入客户、内部流程、学习和成长这三个非财务指标，实现企业对当前经营管理水平提高和对未来发展潜力以及核心竞争力的关注。

（二）平衡计分卡主要特点。

平衡计分卡是一套根据企业战略而设计的完整的绩效评价系统，且平衡计分卡又是一种沟通工具和过程，强调通过员工和管理者共同开发各个层次的平衡计分卡以达成既定目标，实现管理者和员工就工作愿景和组织战略的有效沟通。它改变了其传统绩效评价系统的片面性的问题，强调平衡的重要性：如财务和非财务指标、组织内和组织外、当期指标和长期指标以及主观指标和客观指标之间的平衡。

（三）实施平衡计分卡的必要性分析。

由于现行的绩效考核存在的问题，A支行改变现行的绩效管理体制，构建以平衡计分卡为主体的绩效管理制度，是非常必要的。不仅有助于实现企业战略、提高A支行核心竞争力，还有助于A支行平衡、长远发展。

（四）A支行基于平衡计分卡的绩效管理体系设计原则。

一是战略导向明确，构建科学适合的综合绩效管理体系。A支行对网点的绩效管理，应该以市场和战略目标为导向，建立多维度、科学全面的综合绩效管理体系，引导网点从“做产品”向“做客户”转变，逐步弱化产品计价考核，实现支行绩效、网点绩效和员工个人绩效的有机统一。二是坚持绩效优先，注重支行和网点团队合作的打造。坚持价值创造和按劳分配导向，通过平衡计分卡对网点的综合打分，帮助支行内部建立岗位搭配、强弱互补的服务团队，形成支行和网点的营销、服务合力。三是强化量化指标，加强对绩效过程的监测和管理。考核体系中的指标要明确、易量化，并强调结果的运用，实现绩效管理和工资分配的公平、公正原则；同时强调绩效计划、绩效沟通和辅导、绩效考核、绩效结果运用、绩效反馈的全流程管理，改变过去单一的绩效考核分配，引导向综合绩效管理转变，在绩效过程的监测和管理中实现网点和支行绩效的提升。四是做到精简易行，便于实施。对网点的绩效管理不能简单复制上级行的考核指标，指标设置不宜过多，要利于网点理解，便于数据的提取，以保证绩效管理体系的顺利实施。

（五）A支行平衡计分卡指标设计。

1.财务层面。根据A支行在财务层面提高盈利能力和提升风险管理水平的战略目标，可以设计人均营业净收入、中间业务收入和不良贷款控制率三项指标。

2.客户层面。A支行在客户层面的战略目标具体分解为：提高市场占有率、提高优质客户占比和提升服务质量三个层面。因此，可以通过核心存款日均增量、有效客户拓展率和服务质量综合指标三个具体指标来考核。

3.内部流程层面。A支行在内部流程方面的战略指标是内控合规，因此，在内部流程可以通过三化三铁、三化三达标和公私联动三个指标来考核。

4.学习成长层面。A支行在学习和成长方面战略目标是保持员工队伍的稳定和员工素质的提升，因此设计员工留存率和员工持证率两个指标来考核。两项指标都以网点、部门员工总数为基数，员工留存率是扣除员工离职率后的比例，员工持证率以员工持有银行、证券、保险、基金从业资格证、农行内部岗位资格证等规定的必须持证上岗的证书，以及员工为提升专业素养水平、参与的系统外的学历提升和执业资格证书持有率为考核依据。

参考文献：

（1）（美）加里•徳斯勒 著（刘昕 译）.人力资源管理.中国人民大学出版社.2012年.12版.

（2）(美)罗伯特•卡普兰,戴维•诺顿 著.平衡计分卡战略实践.中国人民大学出版社.2009年.1版.

（3）卿涛.人力资源管理概论.清华大学出版社.2010年.1版.