人力资源管理向数字化转型的策略-以B公司为例

人力资源管理向数字化转型的策略-以B公司为例

李俊

中国人民解放军92326部队  524000

摘要：

人力资源管理是企业内部管理工作中的一个关键环节，它对企业管理工作的效率有很大的影响。传统的人力资源管理方式效率低下，很难应对企业在现代化建设进程中所面临的繁复的管理工作，因此，必须推进数字化转型，利用信息技术来进行人力资源管理工作，构建一个以信息技术为核心的数字化模式，这样才能使管理工作的质量得到全面提升。所以，本文以 B公司作为案例，对其人力资源管理的数字化转型策略方面展开了深入的研究与分析，并提出了一些合理化的建议与措施，以期进一步推动人力资源管理模式创新的发展。

关键词：人力资源管理；数字化转型；信息技术

伴随着信息化的飞速发展，各个行业进行着一波又一波的数字化转型。同时，在人力资源管理中，数字化转型已是大势所趋。对企业而言，通过数字化改造，不仅可以提高生产效率，降低生产成本，而且可以更好的应对市场的日趋激烈的竞争。

1.数字化与人力资源数字化管理的概念

人力资源管理的数字化，必然涉及大数据、数字化管理、数字化人力资源管理等方面的内容。大数据技术是实现人力资源数字化管理的重要手段，掌握大数据技术是实施数字化管理的基础，大数据的战略性意义不在于掌握大数据的信息库，而在于对大数据的精准性和精准性，使数据的智能化和创新化，从而提高数据的价值，给公司带来实际的利益。

与传统的人力资源管理相比，人力资源数字化管理的管理核心是对员工进行赋权和赋能，用自上而下的方式，向员工释放权力，让他们在自己的工作中拥有更多的自主控制权，从而推动员工进行自主学习，开发潜能，从而提高公司的整体利益。扁平化组织架构是最适合进行人力资源数字化管理的企业建构，它可以降低决策层与执行层之间的沟通层级，让员工可以更快地对公司战略做出反应。

2.B公司的状态

B公司创建于2008年，是一家国家高新技术企业，专业从事高速光缆，光模块，接收机，以及外围通信产品的研发，生产，销售。在云计算，数据中心，数据通讯，远程传输，无线接入等方面，我们主要致力于为用户提供高可靠，低成本，高效率的互联链路解决方案。在世界范围内拥有超过70个国家的客户群，以北美为最大客户群。为了适应企业的发展，我们已在香港，东莞，成都等地设立了分支机构和海外分支机构。随着企业业务的稳步增长，员工规模的逐步扩张，企业的地理位置的分散，企业的人力资源管理变得越来越困难。另外，由于受到2019年中美两国的贸易冲突和2020年新冠疫情的影响，从图3.1中 B公司2009-2021年的业绩增长率分布图中，我们可以看到，与2018年相比， B公司的业绩增长率降低了50%以上，而2020年的业绩增长也接近于停滞。虽然由于公司管理层对经营战略进行了及时的调整，再加上疫情的逐步缓解，使得公司在2021年的业绩增长速度有了一定的提高，但是依然比预计的要低得多。与此形成鲜明对比的是， B公司的单位经营费用非但没有减少，反而有所增加。在这种内外交困的情况下， B公司必须把提高管理效率和组织效能，促进经营目标达成的计划放在了第一位。

3.发展战略

（1） 总体业务发展战略目标。

B公司已经确定了在2025年之前，公司的整体业务发展策略，即在2025年之前，公司的业务规模将会翻上三倍，并且在2030年之前，公司的数字化目标将会在未来一段时间内，公司将会在未来一段时间内，将公司的业务规模提升到三倍，并且会在未来一段时间内，将公司的业务规模提升到一个新的高度。主要的策略是：开拓新的市场，加大在海外市场的线上品牌营销和推广的投入，增加线上平台和店铺的数量，逐步将生产全过程的自动化引入生产，提高生产能力，加大对数字化管理的投入。

4.数字化转型的阶段性目标

数字化改造是一个投入巨大，周期长，且具有系统性的工程。因为受到数字化转型经验、技术和资源的制约， B公司决定用购买数字工具的方式，从数字技术局部切入，发展到全面覆盖，从而逐渐实现“降本增效，创造价值”的整体数字化转型目标。总体目标的实现分为三个阶段，首先是在整个生产过程中引入了自动化和数字技术，从而减少了生产成本，提高了生产效率；第二个步骤是将各个功能的管理资讯系统从部分执行扩展至全面的功能，借由简化程序和过程的自动化来提升内部的管理协作效能，进而提升绩效；第三个步骤，则是在此基础上，将企业的外部数据链接起来，以达到提高盈利能力，创造收益的目的。

5.B公司人力资源管理数字化运营现状

B公司现有的 HR系统所涵盖的功能有限，不能很好地适应当前 HR系统的整体运作与管理需求。在此前提下，再回到 B公司人力资源管理团队运营的现状来看，虽然 B公司的人力资源部门已经完成了从六大模块到三支柱模型的转型，并且从外部吸收了大量优秀的人才。但是，由于原有的人力资源管理信息化与数字化的阶段现状，整体的人力资源管理数字化改革与转型还处在起步阶段。当前， B公司的大多数与人力资源管理有关的事务，都是由人力资源的同事手工地将一个又一个的信息输入到系统中来，来保存和更新员工的信息。与此同时，大量的纸质文件，依然是采用文档柜的方式来保存和整理。这是一项耗时耗力的工作，而且由于人为因素的不确定性，很难保证数据的准确性。

6.当前人力资源管理信息化转型面临困境

从上面的分析可以发现，数字化转型对于企业的人力资源管理工作有着非常重要的作用，然而由于缺少实践经验，目前部分企业在人力资源管理过程中还面临着诸多的困境，主要有：（1）数字化人才不足。人力资源管理数字化转型，需要对管理流程和管理方法进行重塑，这就要求管理人员可以运用计算机技术和其他信息技术来开展管理工作。然而，目前大多数企业的管理人员并不具备专业的数字化知识，因此在转型之后，他们无法与数字化人力资源管理工作相匹配，这还会对管理效率产生不利的影响，这也是目前他们面临的最大的困境。(2)企业的管理体系还不健全。受传统管理理念的影响，一些企业在发展理念创新上的能力不强，在创新发展的意识上存在着很大的缺陷，这就造成了很多传统的人力资源管理模式仍然被使用。在数字化转型的过程中，所使用的数字化管理系统的建设还不够完善，比如功能不够齐全、系统运行效率比较低等，这就造成了数字化管理模式的优势很难发挥出来。此外，还会由于系统不够稳定等问题，造成了人力数据的丢失。因此，数字化人力资源管理模式的应用效果不能得到保障，因此，还需要加大对数字化系统建设的投入。(3)建立的数据库缺乏科学性。在数字化人力资源管理模式中，数据库是最核心的部分，它需要在数据库中存储大量的与人力有关的数据，这就要求数据库拥有足够的存储空间和稳定性，并与大数据技术、云计算技术等相结合，在需要调用数据的时候，可以迅速地发现精确的人力资源数据。然而，目前的企业在进行数字化转型的过程中，还没有建立起一个完善的人力资源信息数据库，这就使得数字化管理模式的效果大打折扣，因此，必须要建立一个健全的人力资源管理数据库。

7.人力资源管理数字化转型有效措施分析

7.1突破传统思维，拥抱数字化革命

建立公司数位文化与数位管理理念。要实现企业人力资源的数字化管理，最重要的事情就是建立企业的数字化管理文化。企业文化是一家公司在其成长历程中形成的精神支柱，是一家公司不断创新、不断发展的强大动力。企业要想真正实现数字化，必须建立起一种企业数字化文化。从企业的基础工作开始，将数字化管理理念渗透到企业的日常生产和管理中，逐步提高员工对人力资源数字化管理的认识，进而使员工对数字化人力资源管理的认可。通过构建数字化企业文化，可以让公司的员工更加直观地认识到，数字化能够提升他们的工作效率，节约能源，保障生产环境的安全，以及改善他们的劳动环境。与此同时，他们也能够深刻地认识到，数字化管理在优化企业资源配置，解放劳动力方面所起到的重要作用，从而让员工能够更好地接受数字化人力资源的管理理念，并积极地与公司进行合作，从而推进数字化建设的进程。而 B公司也抓住了这个机会，不断的寻找着突破，从日常的生产到管理，都开始打破传统的观念，让数字化的人力资源开始深入人心。

7.2加强人力资源数据库建设

数字管理模式以数据为中心，要实现数字管理，就必须建立一个健全的数据库。所以，企业不能拘泥于传统的管理模式，要树立与时代相适应的管理观念，并在人力资源管理中运用数字技术。比如，利用大数据技术，构建出一个企业的人力资源数据库，并将人力资源管理数据进行整合，构建出一个数字化的人力资源管理平台。利用这个平台，可以对去企业的人力资源信息展开分析，从而可以更直观地看到企业职工的能力和潜在的发展空间。管理人员可以以企业职工的能力为依据，把他们安排在一个合适的岗位上，这样就可以让企业职工与岗位能力需求相匹配，为企业职工提供更好的工作环境和晋升机会，从而提高了人力资源管理工作效率，也可以让企业的人力资源管理成本得到优化，这对企业内部管理能力的提升有很大的影响，是一种促进企业人力资源管理数字化转型的有效措施。

B公司的生产自动化应用使其生产效率明显提高。另一方面，企业面临着经营费用的逐步上升，提高经营效益也变得越来越紧迫。在2020年上半年，受到新冠疫情的影响，公司的业绩几乎处于停滞状态，公司的业务量也在不断减少，员工的工作饱和度也在不断降低。因此， B公司高层提出了使用数字化工具来提高工作效率的变革策略。但是，因为 B公司的数字化人才储备较少，并且缺少数字化转型的方法和应用经验，并且，在数字化转型的投入方面，还存在着很大的不确定性。为此， B公司下定决心，采用采购 SaaS的数字化工具，对其进行数字化改造。采购数字化的工具，一是降低了自己搭建平台对数字化技术的要求；其次，它可以减少 B公司对数字化系统的维护和升级的重复费用；另外，通过购买数字化工具，可以有效地减少因缺乏经验导致的转换风险。当前， B公司的数字工具主要应用于仓储物流，财务管理，生产计划和销售等方面。

7.3基于企业实际情况加强对数字化技术的应用

在进行数字化转型的过程中，因为企业的实际情况不同，它们的数字化程度会有很大的不同，比如，数字技术的应用程度和覆盖范围各有不同。企业在优化资金配置的基础上，应该对自身的数字化转型进程进行合理的调整，既要确保各项业务线上与线下的流程能够有效衔接，让企业能够平稳有序地运营，也要与自身所处行业的属性相结合，持续地调整创新，确定数字化转型的方向，提升人力资源管理工作的效能。一般来说，企业若能有一个清晰的目标，并与客户的需要紧密结合，则其成功的可能性较大。所以，企业应该以自身的实际需求、人才储备情况以及技术应用水平为基础，制定出一套科学、合理的数字化技术引进和应用策略，并以组织人力资源管理的业务开展情况为依据，使用与之相适应的数据分析工具。其中，EXCEL, Stata, Clementine等常见的软件工具，可以为 HRM的数字化转型提供技术支撑。当前，许多企业采用大数据技术实现了 HR的数字化转型，这对其他企业的 HR管理具有重要的理论意义和实践价值。

数字化转型离不开人才，随着我国数字化基础设施的不断完善，企业数字化管理的应用也越来越成熟。当前，企业数字化转型面临的最大困难已经不在技术上，而在于缺乏数字人才。在建立 B公司数字化人才队伍方面，首先，按照 B公司数字化转型战略规划的总体要求，识别出 B公司人力资源管理数字化转型的关键岗位，并构建出其关键岗位的能力模型。其次，在关键岗位能力模型的基础上，展开一次人才盘点，以此来了解 B公司数字化人才能力的现状，从而确定 B公司数字化转型关键岗位的能力差距。最后，在盘点结果的基础上，运用人才能力建设的5 B模型（购买- Buy，培养- Build，借用- BorroB，晋升- Bounce，淘汰- Bound)，构建出 B公司数字化人才队伍的能力。

7.4建立高效企业人力资源的数字化管理系统

目前，业内已经研发出的任何一款数字化 HR软件，都无法做到这一点。所以，很多企业宁愿继续使用传统的人力资源管理模式，也不愿尝试新的人力资源数字化管理系统。建议采取切实的措施，促进各人力资源数字化管理系统开发商之间的合作，取长补短，开发出一款令人满意的企业人力资源数字化管理系统。而在很长一段时间内，我国的有关企业基本上都是依靠自身的力量进行研究开发，很少或者根本就没有进行过有益的产业之间的合作。因此，本文认为，在这一过程中，应该充分发挥行业协会和有关部门的“桥梁纽带”的协调功能，为企业“牵线”。也可以在国外高薪聘请优秀的技术研发人才，来弥补我国人力资源数字化系统研发人员存在的技术不足的问题。

数字化工具的应用，是实现 HRM数字化转型的必要环节，也是提升 HRM协作效能的重要手段。B公司现在的一些 HRM模块，已经使用了一些信息系统，比如：员工基本信息管理，考勤管理，培训管理，福利管理等。但是，这些系统不能相互连接，导致 HRM内部系统的协同度下降。此外，诸如人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、绩效管理等模块并没有实现信息系统的全模块、全流程覆盖，不管是在不同的职能部门，还是在不同的职能部门，都不能达到大连理工大学的专业学位硕士学位论文的协同效果。在整合系统的基础上，构建一个统一的、集中的、统一的人力资源管理数字化平台，实现数据的高度共享和业务的高度协同，从而提高人力资源管理的协同效率。因为 B公司通过购买数字系统与平台来实现数字化转型，所以在建立数字平台方面，只从 B公司的人力资源管理的数字化转型要求出发，对该平台的应用和部署进行了讨论，并将其具体的开发工作交给了合作方。

8.0结论

数字经济释放出了强大的活力与发展空间，不管是在新兴产业还是在传统产业，数字化都被看作是企业发展中的突破点。在对企业数字化转型的研究中，大多关注于数字营销、技术创新等，而忽略了企业最宝贵的人力资本。数字技术对企业人力资源管理产生了怎样的影响，这是一个值得企业管理者和研究人员关注和讨论的问题。

如果企业能够更多地考虑到人才、管理等方面的因素，并通过构建一个数字化的平台，来优化管理模式，那么就有可能抓住这一次“瞬间商机”，从而实现公司的高质量、可持续发展。

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