加强核电企业成本精细化管理的建议

加强核电企业成本精细化管理的建议

杨培菊

中国核电工程有限公司， 浙江 台州 317100

摘要：在现代企业治理中，成本管理作为一个重要的优化财务管理环节，可以运用目标成本管理方法，有效降低企业成本，提升企业经济效益。以核电企业为例，随着中国制造业转型升级，以及制造产业链的构建完成，对全要素生产效率提升提出新的增长需求。因此，有必要在现阶段积极解析目标成本管理功能，进而通过目标成本管理控制方法，提升核电企业财务管理效益，增强核电企业生产能力，为社会化再生产与民众生活供给相应能源。

关键词：核电企业；成本；精细化管理

1 核电企业成本精细化管理的作用

1.1 加强对企业经营成本的控制

核电企业通过全面的贯彻实施成本精细化管理理念，能够加强对整个经营成本的控制。在前期要进行科学的规划以及相关工作的合理掌控，保证整个成本管理工作按照规范的流程进行落实和加强，这样能够避免一些不良行为的发生，从而增加企业的经营成本以及经营风险。同时，企业在开发和运营重大项目的时候，要对每一个细节和管理业务进行相应的成本预算，通过相应的调查分析，有序、严谨的落实各项工作，防止出现产能过剩库存堆积等不良的行为，否则就会增加企业的管理成本。另外，企业通过成本管理的精细化措施正确的引导员工进行自身工作内容的细化，并且采取相应的工作技术和理念完成企业分配的任务。合理的降低对资金的占用，保证企业经营成本的控制，为核电企业日后稳定的运行奠定良好的基础。

1.2 促进企业综合竞争实力的提升

一个企业的细节管理会决定整个企业发展的长远与否，通过精细化的管理可以保证整个企业对每一个工作细节的严格控制。如果不能在制度、考核以及产品生产方面对工程对企业的成本进行严格的控制，将会增加企业的经营风险。若资金过度的占用将会导致企业资金链断裂，从而影响到市场的综合竞争力以及发展莉。针对这一情况可以看出核电企业的成本精细化管理，能够提高企业的生产力水平，加强相关人才的培训以及产品的研发也需要充足的资金。另外，建立一个完善的成本精细化管理体系，能够推动企业整体的发展，增强企业核心竞争力。

2 核电企业成本管理相关问题

2.1项目成本管理不到位

核电项目的安全保障属于电站首要任务与目标，核电站的建设标准与实体投入明显超过了火电站，其统计数据在基建期的资金投入，其主要是以这就与财务费用为主，核电管理人员在运营期的成本管理属于最为棘手的问题[1]。在建设过程中因为项目管理体制的不断转变、技术协调以及工程接口等因素均可能会导致周期被延误，此时一天贷款利息便会超过上百万，再加上汇率、利率等影响导致市场风险较高，此时也有可能引发项目超期、逾期等问题的发生。

2.2国产化率较低

以某核电站为例，该项目运行发电的机组为VVER，其表现特征在于市场单一、需求量较小，大多数大量备件都需要借助进口获取，导致备件的采购成本和运行过程中备件的维护维修成本相当高。与此同时，对于VVER核电机组设备的国产化，研究院与设计单位、设备制造厂因为市场占有率相对比较低，合作研发的成本相对比较高[2]。除此之外，VVER机组的核心技术主要是通过国外企业生产采购，因为技术保密条款的影响，导致许多关键技术仍然受制于人，无法突破相应的核心技术导致许多关键设备无法实现国产化，从而形成较高的经营成本。

2.3成本管理有待细化

预算全流程控制属于成本管理的重要手段，预算编制采取上报下达为主的方式，业务部门对预算的重视程度不高，以及出现偏差分析不到位，也一定程度影响到了预算的准确性以及后续执行经验积累。与此同时，财务部门属于预算总体归口管理，对业务部门的成本构成缺乏了解，无法深入科目中进行分项流程分析与成本介入，无法准确的找到成本预算差异的制约因素。手工统计的方式也会直接影响整体工作效率，导致所用预算与成本规划无法改进与优化。

3 核电企业成本管控的措施

3.1从源头上控制成本

成本控制并非控制成本本身，而是要控制引起成本发生的价值活动。企业的价值链由一系列价值活动构成，这些活动或多或少处于企业的控制之下，每项活动的成本结构和各项活动之间的连接方式决定着企业的成本水平和运营效率。识别每种价值活动的成本动因，可以帮助我们认识企业相对成本地位的形成原因，找到提高竞争优势的捷径。影响企业战略的成本动因包括策略性成本和非策略性成本。策略性成本能够创造客户认可的附加值，提升企业竞争力的支出；非策略性成本是经营所必需，但不能提高企业价值的各种支出。对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意好坏，策略性成本不能省。当企业决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，必须清晰地判断出哪些市场费用或研发费用真正对提升企业业绩有帮助，哪些是在浪费和“烧钱”。非策略性成本则要无情剔除。一些企业甚至主张，要固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据表明它必须存在，就要设法剔除。

3.2完善成本考核机制

完善成本考核机制，建立成本考核指标体系，处理好成本考核与经营业绩考核的关系，以成本控制促经营业绩提升。通过

“全成员、全过程、全成本”管理，健全成本考核与激励体系，强化成本目标控制导向，明确激励措施，切实发挥考核与激励的效果；通过行动导向培育企业健康的成本文化，充分调动员工参与成本控制的积极性和创造性，促进各业务环节之间的分工与协作，实现业务流程、业务模型的优化，从而降低资源消耗。

3.3优化库存成本

积极筹划和利用集团企业备件集约化采购和管理体系，依靠项目间物资调配的形式实现资源共享。通过运用成熟核电站多年的机组运营管理经验，从各类物资的采购周期、供应渠道、资金占用、物流方式等进行分析和筛选，识别出核电站所需要的关键物资，开展关键物资的现状分析和未来预测，并采取适合的采购策略。

3.4降低资金使用成本

进一步加强债务管理，优化债务结构，实现资金安全、经济和灵活性的统一；坚持资金运筹有序、高效，债务配置合理灵活，资金管理体系专业完善；拓宽资金来源，打造多渠道融资模式；加强对金融工具的运用并细化外汇业务管理，提升资金管理水平；适时进行债务重组，锁定财务风险，以降低财务费用。

3.5 加强经营中的精细化管理

对于企业的成本精细化管理工作，相关人员还要避免各种风险问题的发生，有效地降低成本费用，设置相关的监督管理流程以及控制措施，对企业各项经营活动的开展进行战略部署，有效地提高企业的整体经营水平。另外，还需要认识到事前控制的重要性，管理人员在经营管理活动中充分的渗透成本精细化管理理念，解决成本管理中遇到的问题，完善整个管理工作流程。另外，还需要借助现代化科学技术对整个管理模式进行创新和优化，保证成本管理工作符合时代发展的要求以及企业未来的管理目标，降低核电企业的运作推广营销成本，提高企业的综合竞争实力。

4 结语

精细化管理思想是核电企业管理中的重要组成部分。为了实现核电企业成本管理工作的有效开展，在成本管理中融入精细化管理思想成为当前成本管理工作开展与进行的新的方向。只有对其进行精益化的管理，才能够降低核电企业的成本投入，从而促进我国核电企业的进一步发展。对于核电企业的精益化管理，一方面企业要不断的在技术层面下功夫，改进产品的生产技术，值得注意的是精益成本管理的前提是不能影响产品的质量；另一方面企业要在管理方面下功夫，培养员工和管理者管控企业成本的意识。

参考文献：

[1]叶文征.新时期制造企业成本控制中精细化管理的应用[J].现代经济信息,2019(21):194+196.

[2]梁李敏.企业加强成本精细化核算管理提升经济效益[J].市场观察,2019(11):48.