我的教育管理故事

我的教育管理故事

杨翠红

齐齐哈尔市建华区育红小学校

黑龙江省  齐齐哈尔市 161000

从2010年1月接过育红校长这副担子开始，我觉得自己成为了一个超级大班的班主任，在这个大班里最重要的是“人”的发展：学生的发展、教师的发展。如何通过有效管理促进人的发展，从而促进学校的内涵提升，实现学校的跨越式发展，这是我十三年来苦苦思考和试图解决的管理难题。

我崇尚若水管理——柔中带刚、润物无声。我一直用这种管理方式去尝试将学校的办学理念和办学思路通过不同的途径去影响和感染所有的师生。我也想通过我的感染和影响，促使全体老师理念和行动发生转变，让一样的学生经历不一样的成长，一样的教师选择不一样的路径，一样的教室发生不一样的故事，一样的校园产生不一样的奇迹。

初任校长我面对着陌生的岗位、并不熟悉的老师，我的机会在哪里？思来想去，觉得自己首先要学会做一个明自我、明他人、明环境的有心人。

“明自我”让自己找准定位，设立目标寻找自我成长制高点；“明他人”让自己读懂老师，让老师了解你、信任你，愿意追随你，激活团队源动力；“明环境”洞察现实。

一、明自我

记得帕姆罗宾斯在《新校长成功策略》一书中提到，你若选择做校长，这是一个充满艰险的历程。它需要你跨越熟悉的领域，扮演新的角色。要想扮演好这一角色我觉得明自我，正确的剖析自我、定位自我、发展自我是至关重要的。

（一）学会扬长避短，让自己尽快站稳脚跟。

从哪里入手让老师们认可我、信服我，在我迷茫之际，我曾经读过的一本书让我获得了启发《凭什么让学生服你》，这本书中提到教师要想让学生“服”，老师需要练好内功。“亲其师，信其道。”而真正赢得学生佩服的，是老师深刻的文化底蕴和人格魅力——它需要我们在学习中不断积累，在实践中不断修炼。老师如此，作为校长想让老师服你，其实也是如此，只有你的学识和能力得到老师的认可，大家信服于你，产生你说的全信、你做的全对的崇拜感，那接下来你的各项工作就会顺畅推进。

于是，我对自身的优势劣势进行了分析：

我的优势：我当了九年的班主任、两年的教学主任、五年的教学校长，始终没有离开教学一线，虽没有什么丰功伟绩，但对于小学的教育教学也算心中有数，尤其是在教学方面经过多年的历练也有了一些自己的土办法洋办法，实践证明效果不错，这是我担任校长的有利条件。

我的劣势：除了教学有一定实战经验，学校的其他方面都是我的劣势，因为我知之甚少。

如何扬长避短，让自己在学校站住脚，我选择了课堂这个切入点，发挥自身的优势，规避短板。

具体做法：听课、观人、问对。

听课：在听课中我带好四样东西，第一，带好我的“钉子”，牢牢地钉住上课教室的语言点和思想点，不要让我的注意力轻易地分散。第二，带好我的“钩子”，把他的价值观和思想“钩”出来，“钩”到我们认为理想的课堂中去。第三,带好我的“铲子”，把教师课堂的优缺点铲出来，肯定优点，诊断问题。第四，带好“云南白药”，之前的三种利器有时会让人受伤，为了让教师尽快愈合伤口必须用点良药，就是帮助教师寻找到解决问题的方法。我给自己也定下了一个规矩，即听课后要做到“三个一”：至少发现这个老师一个亮点，指出一个缺点，提出一条改进的建议。而后，我也要求教学校长这么做，后来老师听课也要做到这三点，学期末我们都要检查展示自己的听课笔记，看有没有落实三个一。为了起到率先垂范的作用我还亲自带头上亮相课，于是就有了教学校长上示范课，骨干教师上展示课，青年教师上汇报课，就这样在听课、评课、议课中老师们觉得我之前做教学校长还算是名副其实，用我们一位老教师的话说：我确实有两下子。

（二）寻找自己专业发展的制高点，向他们学习，让自己尽快进入角色。

初为校长，在学校管理方面一无所知，除了翻阅书籍，我觉得向经验丰富的校长们学习更有时效性。同时，向全国知名的校长学习，听他们的经验介绍，学他们的育人方法，有时为了进一步了解某个校长的教育智慧，我会购买许多关于他本人和他治理学校的相关书籍，从中汲取营养，对比借鉴。我还利用参加国培学习的机会结识了全国各地的名校长，我和他们建立起深厚的友谊，带领我的团队去学习取经，每一个年度，我都会为自己寻找一个制高点，努力去学习别人的东西，要站在巨人的肩上，我觉得这是我们个人成长的捷径。

二、明他人

我所说的明他人就是真正的走近教师，了解教师，读懂教师，

（一）让校长室成为离教师心灵最近的地方，沟通从这里开始。

为了尽快拉近与教师的距离，让自己早些了解教师、读懂教师。我推开了那扇神秘紧闭的门。作为校长应该主动走近教师，学会沟通，善于沟通。用沟通增进友谊，消除隔阂，达成心灵的融合。沟通也是校长心胸豁达、掌握主动的一种境界。于是校长室成了心灵共通的地方。1、校长与教师沟通要从领导的角色中摆脱出来。2、校长与教师沟通还要因人而宜，讲究策略。面对不同的人、不同的事儿我们所沟通的方式方法也有所斟酌。

（二）让“走动管理”成为一种习惯。

古语有云：“人不登高山，不知天之高也；不临深溪，不知地之厚也。” 学校管理，有人管，关键要有人理。怎么理？要变办公桌后的管理为桌前管理，要走出校长室，靠前指挥，动态的管理。走动管理也是管理者与被管理者面对面沟通交流，实现沟通零距离的一种方式。平时，我和很多校长一样，喜欢穿梭于课堂和各科室，因为这种管理方法更接地气，能够及时发现问题，而且能在第一时间将问题解决。

三、明环境

初任校长在明自我、明他人的同时，还要做到明环境，我们要做到“两个明晰”。

一是要明晰学校教师队伍的现状。要对全体教师的教育教学现实情况做到心中有数，通过调查分析找到教师队伍的优势与劣势，机遇与挑战，发现学校整体环境在教师发展上存在哪些制约因素，制订教师专业发展规划，为教师专业化发展做好前期的精准调研。

二是要明晰教师专业发展才是学校可持续发展的核心推动力，要着力打造适合教师专业发展的教育环境。

我们的具体做法是：

1、培训促进成长。育红一直把“培训”当做最好的福利送给老师，只要有机会外出学习，学校每次都争取多派教师外出学习，走出去听名师的课，感受名师的教学魅力。要求外出学习归来的教师完成三个一：一篇学情报告、一节移植课、一份学习心得。这就使更多的教师共同分享了外出培训的收获，使一人的外出学习惠及更多的人，提高培训效益。

2、平台服务成长。学校通过为教师搭建学习平台，提供条件，以此促进教师专业成长。新教师激发成长力，“关键人物”带动成长，选拔优秀教师为指导教师，与入职教师双向选择，结对成长。由教学主任牵头组建，学校骨干教师和新入职教师一起参与的研修团队。采取多人制多元化的学习模式，这种方式的培训既发挥了优秀教师的示范、辐射和指导作用，也极大地促进了教师发展，达到了智慧创生、全员提升的目的。

3、制度激励成长。《育红教师教学质量奖励方案》，每年的奖励资金专款专用，营造一种谁优奖谁，赶学比超的良性竞争氛围。《育红教师教育教学工作考核方案》，通过教代会民主制订，大家达成共识，每一个学期一考核量化，评优晋级以此为标准，人人服气，注重工作的实际表现，不用拉关系，弄证书。营造简单和谐、风清气正的工作环境。学校创造激励教师成长的制度文化，形成比、学、赶、帮的良好局面，让每一位教师都能得到积极的成长。建立科学的评价体系，用评价激励教师成长，用评价促进教师发展，让评价推动每一位教师实现自我的突破。”