打造企业与员工“命运共同体”

打造企业与员工“命运共同体”

李宇杰

中国电建集团核电工程有限公司

摘要：在国内外新形势下，企业面临的的市场竞争压力越来越大，随着国内火电市场的逐渐萎缩，公司积极地改革创新谋发展，而企业发展关键在于人力资源，人力资源归根到底则是人才的竞争，如何才能将员工的职业发展与企业战略目标相结合，成为公司要大力研究的一个课题。

一、职业发展规划的背景

随着知识经济的发展，经济全球化进程加快，国内企业面临的市场竞争压力越来越大。作为企业发展的关键性资源-人力资源己成为企业竞争成败的决定性因素，现代管理学大师彼得·德鲁克曾说过“企业只有一项真正的资源：人。”也就是说人是形成企业核心竞争力的主要组成部分。激烈的市场竞争对企业各方面的人力资源提出了更高的要求，同时也为优秀人才的脱颖而出创造了良好的社会条件。随着个人选择工作机会和途径的增多，人员流动已成为各行各业普遍存在的一种现象。但对那些远离城市、效益又不好的企业来说，人员流动实际上成了单边流动—只有流出、很少有流入，对这些企业的生存和发展带来极大的冲击，形成一个“人才流失—研发能力削弱—产品缺乏市场竞争力—效益不好—人才流失严重”的恶性循环。对企业来说，成熟员工的流失成本比新招聘人员成本要高出很多，特别是由于骨干员工的流失造成的各方面损失更是难以估量。

当前在国内火电市场日益萎缩，核电和新型能源需求增多，本文以某电力建设公司为例，公司在转型核电产业的基础上，不断拓展业务先后开设新能源、基础设施、市政、送变电、核电检修等板块，并制定了“核电领先，国际优先，传统巩固、相关多元” 发展战略，随着公司拓展的新的业务领域板块，人才短缺也成为制约公司发展的短板之一，加之，新时代下各行业对人才的争夺日益激烈，电建行业环境较差，人才流失在企业内也日益增加，也正是基于此，如何留住人才，吸引人才，建立员工职业发展显得迫切重要。因此，如何创建一种培养人才、留住人才、用好人才的人力资源管理机制，应该成为公司要大力研究的一个问题。企业对员工实施职业发展管理，同时以相应合理的薪酬制度相配套，则可以较好地解决这一问题。

二、职业发展管理的分析

职业发展管理是指企业及其员工把个人发展目标与企业发展目标紧密结合，对影响员工职业生涯的个人因素和环境因素进行分析，制订员工个人职业发展战略规划，并创造各种条件促成这种规划得以实现，从而促进企业和员工共同发展的人力资源管理模式。对员工实现职业发展管理是人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征，即企业既要最大限度地利用员工的能力为企业的发展壮大服务，又要为每一位员工提供不断成长及挖掘个人最大潜力建立成功职业的机会和条件。只有这两方面达到统一，企业才能创造吸引和留住人才的必要条件，可以使企业在维持并提高现有生产率的同时，为未来的发展变化作好各类人力资源的准备；员工由于看到和明确了自己在企业中的发展机会和发展前景，才会对企业和本职工作产生更高的满意度和依赖度，也才能充分发挥工作积极主动性和创造性，不断提高个人绩效，增强对企业的忠诚度。

美国管理学家麦格雷戈在美国心理学家马斯洛“需要层次理论”的基础上提出了著名的“Y理论”。观点认为：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，多数人喜欢工作并愿意对工作负责、渴望和寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把工作安排得富有意义并具挑战性；自豪地工作，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。他还认为只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

在改革调研中，公司也认识到原有的机制未能使得员工个人的成长与企业发展有机结合在一起，员工对在公司的职业发展规划不清晰，企业发展对员工的成长导向不够，我们认为员工追求的是一种利益，这种利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业发展为目的。员工都希望工作有未来，职业有发展。所以，只有科学规划员工的职业发展，才能激励员工努力工作，完成组织目标，实现个人职业与公司发展的双赢。

想建立长久有效的员工职业发展规划，首先，要分析员工职业生涯的几大阶段，再者，就要深入员工调研，分析目前市场及公司自身政策，结合自身情况，建立适应公司的一套职业发展规划的制度和办法。

（一）职业生涯发展的阶段

孔子在《论语为政篇》论述到“三十而立．四十而不惑五十知天命 六十而耳顺 七十而从心所欲，不逾规”。我们从在现代很多国外学者对人的职业发展有许多研究。一个人从首次参加工作到退休为止的整个职业生涯一般经历以下几个大的阶段：

1．起步阶段。青年人在走向工作岗位的最初几年内(通常在18岁到25岁左右) 处于职业生涯的起步阶段。这一时期，青年人勤奋好学，渴望上进特别注重知识积累和业务素质的提高，常常不满足于某种固定的工作，调换不同工作的愿望十分强烈。由于跳槽的机会成本低，这一时期员工流动的可能性较大。个人在探索性地选择自己的职业，试图通过变换不同的工作或工作单位来选定自己的职业。企业应了解就业初期青年人的特点给予选择职业方面的指导并努力为其提供多种工作机会。

2．提高阶段。通常在25岁到4O岁左右，一个人经过多种努力和探索，选定了自己的职业，完成了个人的早期成长．不断提高业务素质和工作能力，逐步成为企业的骨干。在这一时期，他们从事着相对专业化、富有挑战性的工作，晋升发展的机会也越来越多，能否获得持续性的成长发展对他们的激励作用很大。这一时期多数人处于职业发展的稳步提升阶段，但也有一部分人会出现职业危机。他们的职业理想与现实之间存在较大偏差，会重新衡量职业在自己人生中的定位，对自己的真正需求做深入的思考和审视。

3．保持阶段。在40岁左右到临近退休前几年的一个较长时间里，员工处于职业生涯的保持阶段。在这一时期，一般来说员工对成长发展的期望较以前有所降低希望保持自己已经得到的地位和成就的愿望更加强烈。对大多数人来说，他们注重更新自己的专业知识和技能以便使自己的职业获得稳定的发展和长久的保持。在职业生涯的保持阶段，只有少数人不断获得晋升机会成为企业的明星：大多数人因为种种原因无法获得晋升，逐步成为普通人员，他们不能获得更多的晋升机会，达到了一个职业发展的平台，他们工作努力且忠实可靠：也有少数人员会成为“消沉者”，他们发展了更多非工作性行为，要重新唤起他们的工作热情似乎比较困难。但是企业不能放任自流，可以通过兴趣转移、目标设置等多种方式加强引导和约束。

4．后期阶段。员工在临近退休的几年内，处于职业生涯的后期阶段。对于那些成功地经过了以前职业发展阶段的员工来说这是一个令人愉快的时期他们成为企业的“元老 ，以多年日积月累的经验和与其他人共享知识和经验的能力 向组织证明自身的价值。处于这一阶段的人为适应退休后的生活希望培养自己某一方面的兴趣爱好。企业一方面应采取措施 鼓励他们继续发挥余热：另一方面应考虑为他们创造一些条件 以培养和促进他们对某一活动的兴趣和爱好并有计划地为退休员工开展一些有益身心健康的娱乐活动。

（二）员工职业诉求分析

1.理论指导

越来越多的学者开始从不同角度，探寻适合新时代青年员工的激励模式和激励措施，并尝试构建了青年员工（知识型）的需求因素模型，“包含收入与保障、组织支持、工作与生活平衡、工作自主、尊重与自尊、成长与发展、自我实现”等七个层次；同时，通过调查不同需求因素的重要度、满意度和敏感度，得出 “重要—满意—敏感”三维模型（图1）”，有助于深入了解员工的需求层次和特征，从而更好地实现按需激励。

                 图1

2.调研分析

公司多次派遣访谈组前往项目部，与不同入职年限的员工访谈，另外，对每位离职的员工谈话，获取他们离职原因。通过总结，也印证了以上理论，员工诉求基本归为四类如下：

（1）完善职业发展通道；改革前，公司职业发展通道较窄，层级较少，员工在入职后没有清晰的了解在企业中的发展，不能满足员工在职业生涯中各个阶段的需求。

（2）较高的经济回报；市场经济下，各行业的薪酬普遍提高，而国企受控于工资总额，以及内部分配平均等的问题，加之电建行业环境较差，工作地点不定，造成公司人才流失严重。对于在关键岗位、工作任务繁重、绩效较高、表现突出的员工应该得到更多的薪酬。

（3）有较多的晋升机会；员工在晋升到一定层级后，往往只能通过提拔干部，才能获得进一步的发展。造成优秀的人才都挤到“干部通道”的独木桥中，而干部名额有限，造成没有得到提拔的人才，士气较低，打击员工的积极性，也造成员工的流失。

（4）有更多岗位选择机会；部分员工表示，在大学学习专业时，发现自己并不喜欢所学专业，但是毕业后不得不从事该专业，或者在工作中，发现自己并不适合目前岗位，更倾向于其他职类的工作。在职业发展规划中，可以得到轮岗和调岗的机会，从事所想从事的岗位工作。

三、构建员工职业发展措施

为构建员工职业发展管理体系，建立职业发展通道，优化公司人才结构、激发员工工作积极性和创造性，促进各类人才在管理、技术、技能等多方面的发展，为公司发展提供人才保障，我公司制定《员工职业发展管理办法》。职业发展管理作为贯穿员工在公司工作期间职业生涯的始终，通过各职系等级的晋升，使作出长期贡献的优秀员工有机会获得更高待遇，引导员工不断学习、不断开发潜能、不断提高工作绩效。员工发展需符合公司的战略推进和人才结构的需要，使员工自身职业发展目标与企业发展目标相结合。实施的主要措施有以下几点：

（一）梳理各部门三级职能。根据公司战略发展要求，把各部门的职责划分为三级，明确各单位的职责分工，把公司各个单位的责、权、利匹配形成最佳的合作和协作模式。“一级职能”是单位的主要业务和管理职能；“二级职能”是在“一级职能”之下分解的若干项职能；“三级职能”是“二级职能”作业项目的分解。通过三级划分来保证各单位职责划分的科学性和合理性。通过三级划分来保证各单位职责划分的科学性和合理性。

（二）梳理岗位体系。公司原有的薪酬体制为”一岗一级一薪”，也就是一个岗位名称对应一个岗级，对应一个薪酬收入。所以各部门设置岗位较多，造成公司岗位序列臃肿，岗位职责重叠，许多岗位设立只是为岗级的晋升而建设。为了调整薪酬，岗位变动次数频繁。通过对部门三级职能分解，来确定岗位设置的必要性，识别各岗位在实现部门职责中扮演的角色（决策、执行、参与等）。岗位的晋升不再从设立多个岗位，而是每个岗位展开多个能力等级对应多个岗级，既减少不必要的岗位，明确了各个岗位职责，又打开了各个岗位的晋升通道。

（三）建立岗位能力等级，打开纵向发展通道。根据公司职类职种的划分和归类，把公司所有岗位分为五大序列，分别为：干部序列、管理序列、技术序列、技能序列、辅助序列。每个序列展开不同层次的能力等级，岗位的多个能力等级对应多个岗级，从低层级向高层级发展，表现为在职务晋升的同时伴随着待遇的不断提高，薪酬最高可提升至公司基层干部待遇，为那些管理能力较差不适合提任干部，但技术和技能能力较强的人才打开通道，留住人才，避免“千军万马走管道”，促进人才的循环流动。

（四）建立任职资格体系。每个序列展开不同的能力等级，每个能力等级设置相应的任职资格，充分考虑员工在职业生涯几大阶段中特点和需求，建立资格标准，界定不同等级员工应具备的不同任职条件。任职条件的设定，可以根据公司发展对人才的要求，在学历提升、评任职称和技师、任职年限、取得专业证书、参加专业比赛、获得相关荣誉等方向引导，通过建立任职资格体系，牵引员工的选用留育，为公司人才培育发展、改善公司人才结构、建立后备专业人才梯队奠定基础。

（五）岗位轮岗和竞聘，打开横向发展通道。公司重要的岗位也采取轮岗的形式，跨部门、跨职能的工作变换，扩大个人的知识技能面，不断积累和丰富自己的工作阅历；同时对岗位实施公开，公平、公正的岗位竞聘机制，项目部的技术、技能人才也可以通过岗位竞聘的形式，调整到管理岗位和公司总部。打开员工横向发展通道，有利于员工多方面多层次的发展，打造综合性人才。

（六）个人考核与晋升相结合。能力等级调整为每年一次，员工能力等级调整除符合相应能力等级的任职资格，又要经过部门内部年度绩效考核认定，既考察员工的硬件条件（学历、职称等任职条件），又要考察员工工作能力和表现，激励员工工作的积极性和创造性。岗位的能力等级的展开，也减少公司每年岗位变动次数，从每年的上百次岗位变动，变为每年一次的岗位能力等级调整，员工不再由岗位的变动来获得相应的岗级，而是通过不断提升自身能力而取得相应薪酬。公司通过对各序列能力等级比例控制，来平衡各单位人员晋升和公司的工资总额控制，优化公司的人才结构，逐步形成 “枣核型”人才结构体系。

四、实施后的效果

员工职业发展管理办法自实施以来，2019年度调整267人薪酬待遇，2020年度调整270人薪酬待遇。对公司人才结构、员工职业发展产生了重要影响。第一，公司建立职业发展通道，将所有工作岗位分为五大序列，为公司员工打开了横向和纵向发展通道，为员工搭建更好的发展平台。第二，扩宽公司员工晋升通道，增加晋升的多样化，为那些技术和技能较强但管理能力不足的人才打开晋升通道，实现人才晋升双轨制。第三，优化了公司的岗位序列，通过设置各能力等级任职资格来引导员工不断学习、不断开发潜能，鼓励员工努力提高自身专业素质，使员工自身职业发展目标与企业发展目标相结合。

本成果旨在把企业发展目标与员工个人发展目标有效的结合在一起，做好员工的职业生涯规划管理，使员工有多渠道发展自己的空间，对留住人才、促进企业发展具有重大的现实意义。根据公司董事长 “唯改革创新者胜”的精神， 2021年，公司引入华夏基石咨询管理公司对公司的员工职业发展进一步提升和优化，建立“岗薪匹配、岗能匹配、岗效匹配”的职业发展规划和薪酬政策，拓展员工的发展通道，打造动力机制与人才保障机制，通过改革和创新护航公司战略目标达成。

参考文献：

[1] 葛培波、刘军 促进员工职业生涯发展的措施 《商场现代化》2006年8月（中旬刊）总第476期；

[2] 丁夏齐、龚素芳 国内80后员工行为研究述评 https://www.doc88.com/p-84087134476133.html?r=1  阅读日期2021.08.06