基于哈佛分析框架的中国石油企业战略对标分析及应对策略

基于哈佛分析框架的中国石油企业战略对标分析及应对策略

陈瑶1 张浩天2 赵溯1

1、中国石油天然气股份有限公司大港油田分公司经济技术研究院 天津 邮编300280

2、中国石油天然气股份有限公司大港油田分公司第四采油厂（滩海开发公司）天津 邮编300280

摘要：本文采用哈佛分析框架，选取埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙四家国际石油公司，以及中石油、中石化、中海油三家国家石油公司，从战略（波特五力模型）、会计、财务、前景四个维度对标分析，中石油与国际一流石油公司存在差距，并结合大港油田公司实际情况进行探索研究，确定由生产型向经营型能源企业转变的战略目标，提出了推动公司转型升级高质量发展的应对策略。

关键词：哈佛分析框架，对标，中国石油企业，高质量发展

一、研究背景

总书记在党的二十大报告中指出“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”，为我国企业改革发展指明了方向和目标。国务院国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》指出“财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障”，为央企做好财务管理工作指明了努力方向、规划了实现路径、明确了重点任务。一流的企业需要一流的财务管理，中国石油企业的财务管理需要实现管理提升，首先就要将财务分析视角从传统财务分析内容扩展为战略导向的全面财务分析，应用哈佛分析框架可以很好地实现这种转变。

二、哈佛分析框架

中石油2021年工作会议明确提出：“企业领导者要对企业情况了然于胸，要对企业的生产经营情况，特别是对企业的“三张表”要非常熟悉。”但是，传统的财务分析中，单纯分析财务报表往往具有“就报表论报表”的局限性，只反映出数据表面的差距和问题，很难找到问题背后的真实原因。哈佛分析框架是一种从战略高度分析企业财务状况，通过科学预测为企业未来发展指出方向的财务分析框架。该框架指出企业的财务状况和经营成果需要联系企业的战略和发展环境进行分析，通过定性与定量相结合的方式，能够对企业进行全方位的系统分析，是一种科学、有效的财务分析工具。

本文应用哈佛分析框架，选取埃克森美孚、雪佛龙、壳牌、BP等国际石油公司和中石油、中石化、中海油（以下简称“三桶油”）进行对标分析。

（一）战略分析

战略分析是哈佛分析框架中财务报表分析的基础和起点，用来确定企业的利润动因、经营风险，并定性评估企业的盈利能力。由于是相同行业企业进行对标，因此本文选取了波特五力模型进行战略对标分析，包含了同行业内现有竞争者的竞争能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁等五个方面，综合分析石油行业的利润潜力和现有企业的竞争战略决策。

1、同行业公司间的竞争

国内“三桶油”均属于上下游一体化的大型综合性能源公司，由中央直属，国内成品油价格已实现与国际市场原油价格有控制地间接接轨。虽然各家资产规模及业务侧重点不完全重叠:中石油在上游勘探开发板块具有绝对优势；中石化的规模次之，业务强项在石油炼制及石油化工、天然气化工等生产；中海油的规模最小，业务重点是进行海上石油勘探开采；但是都具有绝对的规模、资源及市场优势,属于寡头垄断，营收差距比较稳定，所以三者之间的竞争不太激烈。

在全球石油资源争夺和销售市场份额方面，石油能源企业的竞争非常激烈，既有国家力量之间博弈的体现，又有凭借自身成本或技术优势，通过争夺国际市场原油份额，改变世界油气资源供需格局的竞争主体的出现。2000-2008年，亚洲金融危机之后经济复苏，对石油需求激增，价格整体快速上涨；2008年，美国次贷危机演变为全球金融危机，半年时间油价跌幅超76%，后经OPEC多次达成减产协议，使全球石油供需平衡，油价止跌回升；2014年美国爆发页岩油革命，本想通过增产压低油价令开采成本更高的页岩油企业破产，但随着页岩油企业升级技术、压降成本，生产成本从70美元/桶降至40美元/桶，2016年11月OPEC由于无法承受长时间的低油价，8年后再次达成减产协议；2018年9月中美贸易摩擦来开序幕，油价在60美元附近平稳运行；2020年新冠疫情席卷全球，沙特打响价格战，油价出现史诗级暴跌至-37.63美元的负价格，OPEC又一次减产；之后，各国逐渐解封，使得石油需求回升，油价逐步上涨。

2、供应商的讨价还价能力

国内油气资源受到国家严密管控，行业竞争者主要集中在产业链比较完整、上下游一体化的“三桶油”，且企业内部定价时基本不存在供应商讨价还价的情况。鉴于油气资源勘探开发权的稀缺性、以及“三桶油”在国内的垄断地位，供应商讨价还价能力弱。

世界范围内，国际油服公司凭借先进的技术拥有较高的谈判话语权，因此，国际供应商的讨价还价能力较强。

3、购买者的讨价还价能力

国内石油定价机制主要是“政府主导，市场导向，国际接轨，适度调控”，顾客讨价还价能力较弱。

世界范围内，随着技术的进步和替代能源的发展，油气资源供需紧张局面有所变化，特别是页岩油气革命带来的巨大突破，使得全球石油供需基本面得到逆转，顾客讨价还价能力逐渐变强。

4、潜在进入者的威胁

《外商投资准入特别管理措施(负面清单)(2019 年版)》取消石油、天然气(含煤层气，油页岩、油砂、页岩气等除外)的勘探、开发限于合资、合作的限制，标志着我国油气行业勘探开发环节全面对外开放和油气体制改革不断深入，表明国家层面希望在油气产业链的上游竞争环节持续营造公平开放的准入环境，形成多种经营主体并存的格局。但是，石油行业具有资金密集、技术密集、开采风险大的特点；同时，存在法律准入难度大，探矿权、采矿权已由“三桶油”相对垄断的局面，这些因素形成较高的进入壁垒，一般企业加入竞争难度大，且风险承受能力低。所以，国内油气勘探开发领域的进入难度相对较大。

5、替代品的威胁

2016 年《巴黎协定》的正式生效标志着全球应对气候变化进入新阶段；2020年中国在第75届联合国大会上正式提出2030年实现碳达峰、2060年实现碳中和的目标。根据《bp世界能源统计年鉴（2023年版）》，全球能源未来四大趋势：油气作用下降、可再生能源快速扩张、电气化程度提高、低碳氢使用增多。因此，替代能源对石油公司的冲击将越来越大。

通过波特五力模型分析，国际石油公司对比国家石油公司：同业竞争更激烈、供应商与购买者议价能力更强、面临的潜在竞争者威胁更大。但是在能源替代方面，中国仍是全球增长的主要驱动力量，占比超过美国。而“三桶油”虽然在国内市场有着巨大的竞争优势，但是这种优势很大程度上来自国家政策的扶持及其垄断地位。因此，国内的石油能源企业要想在国际市场上占有一席之地，必须苦练内功，打造核心竞争力，向国际一流企业对标看齐。

（二）会计分析

会计分析以战略分析为依据，反映企业当前经营实现程度，提供客观评价。通过以下4个指标分析发现：

(1)存货运营效率：国际石油公司效率较高，较国家石油公司具有一定竞争优势。

(2)应收账款总额：国际石油公司显著高于国家石油公司，应收账款周转率，国际石油公司显著低于国家石油公司。

(3)非流动资产：国际石油公司和国家石油公司差异不太明显。

(4)研发费用、研发投入比：国家石油公司均大于国际石油公司，反映出国家石油公司希望通过大量的科技研发投入来提升自身国际竞争力的强烈意愿，也间接说明国际石油公司在石油勘探开发技术方面处于领先位置。

（三）财务分析

财务分析是运用财务数据对比分析企业当前和过去的业绩并发现企业出现的问题，这些问题是导致战略目标达成或者没有达成的原因。通过以下4个指标分析财务管理水平发现：

（1）盈利能力分析：销售毛利率，国际石油公司普遍好于国家石油公司；销售净利率，国家石油公司相对平稳，国际石油公司波动较大；总资产净利率和净资产收益率，国际石油公司普遍高于国家石油公司，但波动较大。

（2）营运能力分析：国家石油公司的整体表现好于国际石油公司，原因在于国家石油公司对应收账款的回收能力更高；资产周转率方面，国家石油公司表现尚可。

（3）偿债能力分析：短期偿债能力表现中，国际石油公司普遍好于国家石油公司；长期偿债能力表现中，国际石油公司和国家石油公司之间差异性不明显。

（4）现金流分析：国际石油公司因竞争更为激烈，风险和不确定性更大，所以现金流波动较大；国家石油公司相对平稳。

三、以大港油田公司为例，探索实现高质量发展的应对策略

大港油田作为中石油的所属地区公司，同样面临整体发展质量不高的问题，需要全员转观念，明确能源企业由生产型向经营型转变的战略目标，在开创公司转型升级高质量发展新局面中实现价值创造。因此，本文以大港油田公司为例， 提出以下应对策略。

（一）战略视角下的应对策略

运用国际通行的经济可采储量评估为配产基础，合理确定油气田的产量指标，达到产量与效益的综合平衡。

还原能源企业的市场主体身份。增强能源企业的决策灵活性，有利于油气田企业做出更加合理的中长期效益发展规划。推进企业由管资产向管资本转变，应用资本回报率作为评价指标，加快能源企业市场化改革。

优化内部市场环境，释放企业活力。公司内部进行了重组，将盈利能力不强的油气服务、后勤等业务剥离。转变发展方式，落实与经济效益相适配的市场选择权利。

实行低成本战略，执行全面预算管理。修订出台全面预算管理办法，明确了党委在预算管控中的领导地位，规范了预算管理的范围、对象、体系、机制、方法、流程、考核问题，突出了全面预算管理在公司现代企业治理中的核心支柱作用，强调“预算之外无预算”的基本原则，以此解决预算管理在局部环节失控的问题。

（二）财务视角下的应对策略

重构内部利润中心角色，发挥出“油公司”模式的优势。自2021年起，大港油田还原所属单位的市场身份属性，以内部利润中心重构财务预算与会计核算，油气生产单元实行收支完整核算，对勘探单元下达“SEC 储量交易虚拟价格”，使其变成利润中心、经营决策中心，2021年大港油田首次实现重组后上市与未上市业务的同时扭亏。

重构内部股权投资中心，树立管资本的思想。大港油田在内部放权过程中，将油田公司机关总部顺势转变为内部投资中心，各专业部门从过去手握大把专项资金的部门，变成了到处寻找赚钱“商机”的投资团队。

配套建设内部银行，项目资金依靠内部自筹。大港油田在重构内部利润中心后，改变过去内部各单位资金成本意识淡薄、现金的资源稀缺性在所属单位扭曲成现金无限供给的错误理念。实施以来，多个项目在权衡贷款资金成本和还本付息因素后，所属单位主动终止实施。

优化资源配置。使用“现金流量表”框架，运用“经营—投资—筹资”一体化计算工具，提高决策者作出合理资源配置能力。

加强现金流管理。转变“利润是自己的，投资是要来的”的错误认识，能源企业必须加强现金流管理，决策层时刻观察和把握本企业的现金流，以有效的现金流管理实现企业的经营目标。

加大研发投入强度，运用新技术提高油气可采储量，充分依靠科技进步，加强设备的技术改造，提高生产效率，减少能源消耗，降低生产成本。

（三）经济视角下的应对策略

经营决策以经济可采储量为基础。能源企业决策者应认识到油气资源和油气储量的差别，只有能够为企业带来利益流入的油气资源，才能作为经营决策时的油气储量基础。

坚持经济效益评价的准确性。经济效益评价是阻止低效、负效项目获得资金的有效手段。以大港油田ZD项目为例，该项目高度重视经济效益评价，与评价机构紧密合作，在项目全生命周期内持续跟踪分析评价，收到评价机构效益不达标的报告后，果断终止投资计划，成功实现低油价下项目盈利。

（四）前景视角下的应对策略

党的二十大报告要求“加大油气资源勘探开发和增储上产力度，保障能源安全”。到2035年甚至更长一段时间，我国石油产量要维持在2亿吨左右。原油年产量保持在1亿吨以上是公司高质量发展的内在需要，老油田过去是、现在是，未来仍然是原油业务发展的压舱石。能源企业要保证油气产量长期稳定。大港油田创新思路举措，推进压舱石示范工程等十大工程，为老油田持续稳产上产打牢根基。

2021年，中石油首次把“绿色低碳”纳入发展战略，明确“清洁替代、战略接替、绿色转型”三步走总体部署，并提出力争2025年左右实现“碳达峰”，2050年左右实现“近零”排放。在2022年提出将新能源作为主业发展，成立了新能源联合研发中心。油气和新能源业务要加快从生产供应油气为主向油气热电氢多种能源转变，当好能源保供的“顶梁柱”。大港油田扎实推动分布式光伏项目，启动地热供暖项目，巩固拓展外部市场；以小集节能低碳示范区、埕海联合站片区节能低碳项目等综合能源利用示范工程为试点，积极推广应用空气源热泵、钠离子储能等新工艺、新技术，实现节能减排。

四、结论与展望

石油能源建设对我们国家意义重大，中国作为制造业大国，要发展实体经济，能源的饭碗必须端在自己手里。重视能源安全，努力实现能源独立，加大国内油气勘探开发力度，增储上产，深挖潜力，实现资源开发稳步增长，大力推进新能源融合发展工程，构建绿色低碳、安全高效、多能互补、多元互济的能源体系。重点提升盈利能力，经济效益是生产经营的根本出发点，成本领先是企业价格竞争的基础，经济可采储量是经营决策的基础。加强科技创新，加大科技投入，加强科技人才培养，推进科技成果转化，充分利用国家政策，提升科技投入效能。因此，既要对标国际一流石油能源企业，补齐短板，更要结合中国的具体国情，做到国家能源安全与经济效益的平衡，中国石油企业应当进一步转变理念，持续提升核心竞争力与经济效益，努力建设世界一流综合性国际能源公司，为我国央企高质量发展做出更大贡献。

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