国企水务系统绩效考核指标的优化与实施

国企水务系统绩效考核指标的优化与实施

戴颖慧

北京京源水务有限公司  北京  100143

摘要：绩效考核是企业现代绩效管理的重要组成部分，而绩效考核指标体系又是绩效考核的框架和基础。本文通过分析国企水务系统绩效考核的现状和存在的问题，以国企水务A公司为载体，搭建了部门绩效考核体系，综合运用关键指标法、标杆超越法等绩效管理工具开展绩效管理，按照绩效考核指标的SMART原则，重点对组织绩效考核指标的选取、优化进行研究，落实考核反馈与面谈，将考核结果应用到绩效奖金中，对组织贡献度的评价更客观、中肯，对中级管理者、员工起到了很好的导向和激励作用，为从事供水业务的其它单位绩效考核管理提供借鉴和参考。

关键词：国企水务；考核指标；优化

引言：

在全面深化国有企业改革的政策背景下，始终坚持党对国有企业的全面领导，通过完善现代企业制度、健全企业法人治理结构、实行新的国有企业工资决定机制等举措，放大国有资本功能，提升国有资本运营效率及国有资产保值增值率，是国有企业创造良好的经济社会效益的必由之路。

对于国企水务系统而言，实施优化的绩效管理对深化改革、完善现代企业管理制度、提高企业效能以及实现国有资产保值增值等方面具有重要作用和重大意义。

国企水务行业属于民生保障类行业，产品具有天然垄断属性，市场化运作水平不充分，也更容易忽略绩效管理的优势及其积极影响。A公司是一家国企水务公司，通过建立科学的绩效考核体系，对绩效考核指标进行分析优化，进而根据绩效评价结果进行绩效奖金发放，实现良性的、公平的、积极的绩效激励，达到更优的绩效管理效果，为国企水务系统的绩效考核管理工作提供宝贵的案例和参考。

一、国企水务A公司推行绩效管理的背景、绩效考核现状及指标情况

（一）国企水务A公司推行绩效考核管理的背景

2016年，以推动国企改革发展为目标，国务院办公厅发布了《关于国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作的指导意见》，将国企办社会职能剥离，进而进行资源整合、提高国企的专业化水平和市场竞争化，“三供一业”是指供水、供电、供热（供气）及物业管理。A公司正是在此背景下应运而生，接收了央企“三供一业”剥离的供水业务。

随着国企改革进入深水区，《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》和《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》等文件的出台，都要求国企经理层扎实推进“任期制和契约化管理”工作，其要义是“根据考核结果对经理层兑现薪酬和实施市场化聘任（或解聘）”。

国企专业化管理的趋势、经理层市场化选聘的政策以及国企深化改革的要求，都迫切的需要国有企业建立一套科学的绩效考核体系，为企业创造出更优绩效和更好实绩。

（二）考核指标

1.A公司对各部门的考核指标

A公司对各部门的考核指标包括部门管理指标，包括劳动纪律、部门协同工作等，占比10%；党建工作指标，即年度党建工作计划执行情况，占比20%；重点工作指标，包括公司下达给各部门的重点工作、各部门提报的月度重点工作及股东单位、有关政府部门要求落实的相关督办工作，占比30%；部门职责执行指标，根据部门职责、内控管理手册、股东单位下达的经营业绩考核指标任务分解等，对各部门月度工作的执行落实及完成情况开展绩效考核评价，占比40%。

二、A公司绩效管理存在的问题分析

（一）部分指标难以分解量化到部门。供水量指标、水耗电指标、水耗药指标、销售水量指标、供水产销差率等，由于受到用水户用水计划影响、天气温度变化导致加药配比调整、老旧高耗电设备等客观因素，部门努力程度与量化指标完成情况相关性比较弱，目前考核指标定性多、定量少，与水务行业的实际情况脱节，更多的是依靠主观感受进行评分，缺乏打分依据和打分标准。考核指标少有定量指标以及与水务行业相关的特色指标。

（二）考核指标设置存在矛盾，难以统筹兼顾。在全员劳动生产率、成本费用利润率、人工成本占总成本的比重等指标设置上，一方面要求人工成本越降低越好，需要控制用工数量和薪酬总额；另一方面，在保障安全供水的前提下，又要尽可能降低主营业务成本、销售费用、管理费用和财务费用等。如果人工成本的管控空间和总成本的管控空间存在明显差距，可能导致指标数据变化不明显或失真，很难将真正提高效能、降低成本的行为纳入考核激励。

（三）定性指标缺乏专业考核意见，区分度不高。部门工作协同、党建工作、部门职责执行指标、月度重点工作、安全生产等定性指标，部门提供的专业建议或意见较少，使得考核在安全、工艺技术、设备、计量、电气等方面不能有效区分各部门工作完成的质量和水平，模糊了合格和优秀之间的区别，导致A公司绩效考核定性指标针对性不强、考核效果不佳。

（四）绩效考核流于形式，绩效考核与绩效奖金分配不匹配。一方面，承担指标考核任务的部门，出现了不愿意得罪人的“老好人”心态，导致部门绩效考核内容多流于形式、走过场，绩效考核结果并未体现部门绩效结果的优劣，降低了考核评价的准确性和公平性，削弱了绩效的导向作用和弹性，导致部门和部分职工工作的重心出现偏差。另一方面，在长期稳定经营的背景下，A公司职工渐渐将“绩效考核奖金”视为“固定工资”，而不是根据贡献度大小而获得的奖金，造成绩效平均主义盛行，导致绩效奖金兑现和个体实际贡献度不匹配，绩效考核也未发挥应有的作用和效果的同时，也无法指导未来绩效水平的提高。

（五）奖惩制度过于宏观，削弱了绩效考核的有效性和导向性。公司奖惩方面的规定过于宏观和原则，没有和企业实际情况相结合，部门发生违反公司制度的行为或应该考核的项目，很难按照制度考核对标，造成有制度无法落地执行的情况，即使勉强对标，评价结果却呈现过重或过轻的现象，导致奖惩事项和奖惩力度不匹配的情况；由于缺乏合理的奖惩细则，A公司对非本部门职责或部门职责任务完成优秀项进行奖励，通过公司绩效小组讨论的方式，对奖励内容和标准一事一议，一方面，小组成员很难抛开部门利益公正合理的评判奖励项目；另一方面，由于部门职责和人员素质的差异性，优秀的标准难以让人信服。

三、绩效考核指标体系的优化

以各部门职责履行为基础，以关键指标考核为重点，探索党建工作指标的考核兑现方式，量化细化奖励指标，建立刚性考核、充分激励的绩效考核体系。

（一）建立部门职责考核指标库

部门职责是部门必须承担的工作范围、工作任务和工作责任，是组织设计中的框架和主体环节。部门职责执行指标占比40%，是部门绩效考核中的重中之重。对标部门职责，通过深入分析部门职责的内容，明晰具体权责，合理设置量化考核要求，建立部门职责考核指标库。具体步骤如下：

1.开展部门职责白描。通过部门职责白描，列明工作内容、频次、要求以及形成文件等，只有说清楚了干什么，才能确定干的标准、干好的标准，从而进一步指导考核和激励。

2.建立考核指标库。

（1）在制定绩效指标时，要遵守SMART原则，即具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时限的。

（2）考核指标库是在职责白描的基础上，建立“基本指标”和“卓越指标”两套指标体系。“基本指标”按照企业前三年各项指标实际完成值的平均值或行业平均劳动生产率等情况进行对标；“卓越指标”按照企业各项指标历史最佳完成值或行业领先企业的劳动生产率等情况进行对标。

3.管理考核指标库。

（1）量表化管理。从数量、质量、成本、时限等方面将部门职责量表化，对职责目标值进行考核。

（2）动态管理。随着企业供水数据、技术经济指标的不断变化，行业技术水平、科技能力的不断提高，“基本指标”和“卓越指标”的目标值和评价依据也要动态更新、定期调整。

（二）选取关键绩效指标进行重点考核

根据企业发展和组织导向，选取供水业务相关指标、安全指标、上级下达的重要考核指标作为关键绩效指标进行考核。

1.以企业战略为指导，针对国企水务系统的特点，在部门职责考核指标库中，重点选取供水量指标、销售量指标、漏损率指标、技术经济指标等水务行业相关指标以及收入指标、利润指标、成本控制指标等通用指标，将选取的关键绩效指标根据“基本指标”的要求进行考核，按照“卓越指标”的标准进行奖励。

2.强化成本费用考核，落实降本增效。

降本增效是上级对A公司供水企业生产经营情况进行监管考核政策，是今后一个时期国企深化改革的要求。指标的设置在坚持突出稳定供水要求，满足用户生产生活用水同时，节约能源，降低成本费用，将部门费用支出预算控制指标纳入考核指标体系，将检维修费用、工程费用等财务指标分解细化到考核指标中。利用统计数据信息，在满足用户用水量和水质的条件下，通过绩效考核，促进耗电量较低的机（泵）组长周期运行，实现节能降耗，优化技术指标完成。随着智慧水务建设步伐加快，以及信息化技术的建立与应用，A公司运用《生产管理信息系统》数据，考核生产调度指挥系统的协调配合、准确性、及时性，促进公司高质量发展。

3.细化安全指标。

安全指标是所有企业各部门的生存之基、发展之本。国企水务系统安全指标包括供水生产安全、施工安全、交通安全、治安安全、财务资金安全、人员安全等诸多方面，应该针对不同部门的职责特点，细化各部门安全指标的具体内容，并对不同程度的安全责任事故进行分类分级，避免眉毛胡子一把抓，真正做到“切合实际、责任明晰、奖惩得宜”的安全指标对标。

4.落实上级下达的考核指标。

每年A公司的上级部门会下达全面预算管理、常态化防控、信访维稳、接诉即办评价等考核指标，应层层传导压力，将此类指标的目标值、完成内容、跟进检查、考核兑现等镶嵌到绩效考核体系中，让绩效考核形成闭环、不留死角。

（三）探索党建工作指标的考核方式。

《关于深化国有企业改革的指导意见》强调，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，将党建工作总体要求纳入国有企业总体章程。将党建工作纳入到部门绩效考核中，是对国企改革和党的全面领导的进一步深化。

有些人片面地认为党建工作就是常规的政治学习、三会一课、主题教育等内容，甚至认为，党建工作会占用业务工作的时间。实际上，党建工作和业务工作两者不仅不矛盾，还可以相互融合、相互促进。一方面，利用技能大比武、机关基层结对子、提质增效的合理化建议、管理能力比学赶超等多种类型的主题党日活动，可以有针对性的提高业务能力和技能水平；另一方面，将骨干发展成党员，将党员培养成骨干。让党员同志们不仅成长为独当一面的技术能手，也像一面旗帜一样，扎根在各岗位，发挥共产党员的先锋模范带头作用。

（四）量化细化奖励指标。

A公司可从发现重大隐患、应急事件处理、厉行节约节能降耗、为公司获得荣誉、解决工作中的难题等方面建立奖励指标的基本框架，制定发现重大隐患类型、节约资金额度、获得经济效益额度、获得荣誉级别、付出努力程度及取得效果情况等多方面的细化量化奖励标准，根据企业实际情况，不断完善充实奖励类型，制定合理的奖励额度，真正发挥激励对部门和个人的积极导向作用。同时，还可针对考核指标库，建立“卓越指标”的奖励细则。

四、绩效考核结果的应用

绩效考核结果可应用于奖金分配、人员调配、员工培训与开发、员工职业生涯开发以及招聘等人力资源管理的各个环节，做好绩效考核结果应用，可为组织带来积极影响。

（一）将绩效考核结果应用于月度及年度薪酬发放，可进一步强化薪酬的激励作用。

和基本薪酬不同，绩效考核奖金是依据工作绩效或组织目标完成情况而支付的报酬，更灵活更直观地反映了某一阶段的工作成效和贡献度，绩效考核结果应用于薪酬发放，有利于促进员工形成充足的努力动机，启发了员工的自觉性，为了更卓越的绩效而更加努力，建立更高绩效与更高薪酬的良性对应关系。

（二）重视绩效结果反馈和绩效面谈，促进绩效改进。

绩效考核是一套结构化、正式的制度，用来评价、衡量、反馈员工的工作行为、特征和结果。绩效考核是绩效管理的过程、方法，而不是目的。针对绩效考核中发现的问题与被考核者充分、平等、全面的沟通，重点对未达到考核目标值的工作进行分析，帮助被考核个人或部门提出具体可行的改进措施，持续促进个人、部门以及组织的绩效改善，最终实现组织的战略目标，从而提高企业的核心竞争力。

（三）绩效考核结果为人员调配提供依据。

绩效考核结果为员工晋升、调整、淘汰提供政策支持，是指导企业吸引人才、保留人才、实用人才（选、用、育、留）的关键点，同时要注意，绩效不是绝对的和永久的，只能代表这一阶段的工作行为和结果，还要关注部门或人员的潜力，绩效代表的是过去和现在，而潜力代表的是未来。

（四）绩效考核结果反向优化人力资源管理其他环节。

对部门绩效结果进行分析，可以总结提炼出卓越绩效的工作特点，有助于建立胜任素质模型，依此对其他部门进行培训，有利于提高部门的工作效率和组织整体绩效；以此指导招募和甄选，还有助于组织选聘出知识、能力和态度更契合组织目标的人；绩效考核结果可以加深组织对员工能力、素质水平的认识，特别是对员工劣势和不足的认识，促进组织与员工协商制定长期的工作绩效改进和职业发展路径。

五、绩效考核实施过程中疑难问题

（一）部门职责考核指标库的建立是长期且不断优化的过程，建立初期工作量大且动态纳库调整过程繁琐，需要大量历史数据和行业数据、人力资源专业知识、各部门的理解与配合、高层的支持等方方面面作支撑，才能达成建立绩效考核指标库的共识。

（二）部门协同工作、党建工作指标的考核主要依托公司各部门协同工作以及党建工作的指标设定和考核兑现，每个部门都有重点考核的工作，也容易造成部门针对未达到协同工作标准的情况有“抬抬手”的想法；党建工作指标和业务工作指标的融合促进还需要具体可行的长效机制，需要通过党建工作部门、业务部门和人力部门将两者有机结合、镶嵌到日常考核工作中。

参考文献：

[1]冯涛.薪酬激励量化实操全案[M].中国水利水电出版社,2022.

[2]付亚和,许玉林,宋洪峰.绩效考核与绩效管理（第三版）[M].电子工业出版社,2017.

[3]韦祎.绩效管理实践与考核工具[M].人民邮电出版社,2021.

[4]戴维·帕门特.关键绩效指标（第四版）[M].机械工业出版社,2023.

作者简介：戴颖慧(1987.6-)，女，汉族，湖北京山，大学本科，中级经济师，研究方向：人力资源。