浅谈建筑企业如何做好市场开发与项目管理的沟通衔接

浅谈建筑企业如何做好市场开发与项目管理的沟通衔接

韩鹏

中交雄安建设有限公司，河北雄安，071703

摘要：市场开发和项目管理是建筑施工企业最重要的两个方面，由于工程项目本身的特殊性和施工企业组织结构的特征，大部分施工企业都将市场开发和项目管理分别交给了两个相对独立的部门来进行，所以在工作衔接上不能很好地衔接，技术组织措施设计或执行不统一，这就增加了项目管理的难度和风险，进而影响到了项目的经济效益。对此，本文对施工企业在市场发展和工程建设中的沟通与衔接进行了分析，并给出了一些意见，以供同行借鉴。

关键词：建筑施工企业；市场开发；项目管理

引言

改革开放后，我国建筑业积极引进市场竞争机制，在促进建筑业良性发展的同时，也使企业之间的竞争日趋激烈。建筑施工企业要应对激烈的市场竞争，就必须提高自身的经营管理水平，项目经营管理与市场开发是建筑施工企业发展中两个非常重要的环节，它关系到施工企业的发展。在这种情况下，做好市场开发和项目管理的沟通和衔接就显得尤为重要。只有采取有效的管理措施，保证市场开发和项目管理两项工作能够“双轮驱动”、齐头并进，从而做精、做细企业的经营管理工作，才能切实提高建筑施工企业的内部经营管理能力，为企业发展壮大提供强有力的保证与支撑。

1建筑企业市场开发与项目管理沟通衔接的必要性

在我国，作为一家企业，其生产、经营、管理等方面都有着举足轻重的地位。具体来说，市场开发、项目管理、客户回访等都是企业的市场经营活动，其中，前两个环节是市场运营的关键，直接关系到项目是否能够实现预期的效益。

随着改革开放的深入，随着市场经济的深入，建筑设计企业也逐渐摆脱了过去以完成设计任务为主要目的的计划经济模式，进入到了一个充满竞争的市场。为适应市场的需要，国内许多建筑设计企业纷纷成立营销开发部，以收集投标信息，开展投标活动。在竞标成功之后，营销开发部将向企业的功能管理部门递交有关的招标文件，并由该项目组成专业的项目团队对项目进行后续的改进和实施。

企业的营销活动涵盖了很多方面，因此，通常都要有多个部门来共同分担，各做各的工作，这就会导致在工作上思想不统一等问题，此外，在设计方案的完善与实施中，不可避免地会出现交流不畅等问题，因此，设计细节、指标等都有可能与投标方案中的不一致，从而使项目的执行效果无法达到预期的效果。

为了解决这个问题，许多建筑设计企业都进行了分析和调整，不断地摸索出一套符合自己企业实际的组织体系，但是由于市场竞争越来越激烈，施工企业的流动也很大，因此，市场开发和项目管理之间的交流不顺畅的问题并没有得到完全的解决。本论文就是基于这种状况，从建筑施工企业的现实出发，对如何实现市场开发与项目管理之间的衔接进行了有益的探索，以期能够促进我国企业整体的营销运作和管理水平的提高。

2建筑企业市场开发与项目管理面临的问题

2.1筹资问题

建筑施工企业在开展工程项目的过程中，因其工期较长，所需材料、原材料及人员数量较多，因此，必须要有一定数额的资金作为支撑。然而，大部分施工企业受自身条件、资金等方面的制约，达不到银行对贷款的要求，不能从银行获得资金。此外，如果从民间融资，则需走一套较为繁琐的融资程序（如图1所示），其风险很大，对企业健康发展不利。施工企业因工程量大、资金周转周期长，前期投资在短期内难以收回。一般来说，要等到工程竣工，拿到相应的审批文件，才能收回资金，还清利息。施工企业在资金回款之前，如果其中一个环节出了问题，不仅会给施工企业带来经济上的困难，而且还会造成原材料短缺，项目停工等问题，对施工企业的经营产生直接的影响。

图1 筹资流程图

2.2投资问题

建筑施工企业在做决策时，应通过开会、投票等方式，提出有针对性的工作计划。与此同时，要充分调查市场，贯彻国家的政策，只有这样，才能保证施工企业的经营要适应市场的需要，不能造成不必要的损失。

图2 投资工作流程

2.3日常经营的资金管理问题

建筑施工企业对流动资产管理认识不足，经常造成流动资产的沉淀。在楼市低迷期，楼市低迷，银行就会采取低价拍卖商品房，造成施工企业资金缺口得不到弥补，财政赤字增加，企业破产。

3企业市场开发与项目管理的沟通衔接策略

3.1拟选派项目主管参加招标，或委派投标人参与项目管理

企业的市场部门收集投标资料，并进行初步的分析，然后结合企业的技术能力、发展战略、目前的施工任务等，来决定是否参与此项目的投标，并对中标情况等基础资料进行分析。如企业对此工程势在必得，或有很大可能会中标，就必须与企业职能部门进行协调，并派出项目经理参加招标。拟派遣的项目经理人数及职位，可视工程规模及企业实际情况而定。如果是大中型工程，得要求项目经理，总工程师，总经济师出席，对于一些小的项目，可能需要项目总工程师，技术，经济领导等参与。

建筑企业参加投标的项目经理，要具有一定的技术经济素质，通晓有关的法律、法规，对施工流程和项目管理都要有一定的了解，还可以根据实际的需要，来决定要不要参与到工程投标文件的编写中来。但是，一定要参与业主组织的现场踏勘、招标前会议、技术经济研讨会等，使其对招标的全流程及决策过程有充分的了解。当工程中标后，参加招标的工程经理都要加入这个项目管理部，参加这个工程的建设，因此，有关部门在招聘人员的时候要谨慎，一旦选定了，就要有一个稳定的基础。

相对于派遣工程经理参加招标，企业招标人同样可以参与工程的管理。如果在招标过程中，遇到了企业预期无法中标的项目，或者在投标过程中，拟派遣的项目经理由于一些原因无法参加该项目的实施，企业的战略和人才有了变化，企业可以指定几个工程项目的投标人作为项目管理团队的一员，参加项目的建设管理。就算企业的市场开发人员很少，也要派遣两个重要的投标者参与工程的先期管理工作，在执行过程中将投标的思想和方案与其它项目的管理人员进行沟通，直到交接明确，项目顺利进行后，才能离开项目部。企业市场开发人员参与到项目管理中，一方面可以防止由于工作的连续性带来的问题，另一方面也可以锻炼营销人员，提高他们的技术管理水平，还可以为企业培养技术、经济和管理方面的人才。

3.2中标后做好技术、经济计划的交底

项目中标后，建筑企业功能管理部门成立项目部，参加此项目投标的专家、主要的技术经济专家要同项目部的主要人员一起，对项目投标的技术经济方案、管理思路等问题进行详细的说明和讨论。交底的要点是：

3.2.1技术方面

技术方案反映了企业的技术水平，它直接影响到了工程的执行成本。在招标中采用的技术方案，是对工程执行成本进行控制的关键，它对工程执行时的技术方案起到了引导和约束的作用，所以，在工程执行的准备阶段，对其进行公开是非常重要的。主要研究投标文件，技术条款，特别要求；就施工方案、技术方案进行沟通，阐述施工现场的施工安排、施工材料、机械设备的采购、运输、人员安排等技术要点及要点；讨论了当原计划不能达到或未达到预期目标时可采用的备选方案，并结合招标文件，对工程中存在的风险进行分析。

3.2.2经济方面

从施工技术方案的角度，对招标报价的编制原则、商务报价、商务合同、计量规定进行了说明，对投标时所采取的投标战术进行了说明，参考的定额标准和取费标准，对施工计划、顺序进行了说明，对临时工程的建设和费用的分摊进行了说明，对设备的购买、租用、技术人员的配置等进行了说明；通过对投标文件的分析，探讨了工程建设过程中可能出现的一些经济问题，如对工程项目的资金流量要求。

比如，在一个工程中，使用了工程量清单进行了综合报价，按照招标人给出的图纸和信息，确定了“混凝土围堰”的工程量会有所增长，因此，建设企业在“混凝土围堰”的清单项上采取了不平衡报价的办法，使其综合单价得以合理的提高，进而增加了建设收益。但是，在实际操作过程中，建筑企业的项目经理主动要求改成土石围堰，经过业主组织研究、商讨，决定采用施工企业所提的变更方案，并按照合同规定的价格进行报价，原有的“混凝土围堰”单价无效，原有的不平衡报价策略也就失去了作用。之所以会发生这种情况，主要是由于建筑企业在市场开拓和工程管理方面的沟通和协调工作不到位，中标后没有做好技术和经济交底工作。

3.3建立施工中的工作联系机制

在参加了各职能部门组织的技术说明之后，企业派驻在项目现场的主要管理人员，对项目和项目的招标工作有了一个较为全面的认识。但是，企业在投标的时候，都是根据招标文件和调查搜集到的信息来制定的，这并不能充分地与现实相吻合。在项目的执行过程中，由于存在着一些特殊的问题，所以，在项目的执行过程中，需要根据实际的情况，对其进行一定的修改或补充。因此，在这一点上，项目的管理者与企业的投标人员应该建立起一个工作联系和交流机制，在发现问题的时候，能够及时地进行交流。将原有的投标思想与工程的实际情况相结合，进行有效的、合理的变更，并将变更后的方案与原来的方案进行对比。

比如，某企业参加了一个中等规模的水利工程的竞标，并中标。该企业以前并未提议派遣项目经理参加招标，也没有派人参加这个水电站工程的管理，在中标后，业主要求施工企业尽快组织员工进场，由于时间紧张，施工企业投标人与指定的项目经理都没有进行交流、交底，而是拿着招投标材料进场施工。在施工期间，企业的项目经理和投标人都要有一个健全的沟通体系，对一些小的事情进行单独的沟通，对于一些重大的事情，则要进行集体的讨论。在这个过程中，项目的管理者们会对招投标文件进行熟悉，同时还会根据自己的数据和经验来提问，并且还会组织一些专门的会议来进行有效的沟通，从而达到更好的效果。假设水电站有三个机组，原有的招标组织方案为三个机组并行施工，经过工程技术人员与投标方的交流，并征得监理、施工单位的批准，对原有的施工组织设计进行了修改，决定先施工1台、2台机组，然后施工3台机组，在施工高峰期降低了人力、物力、机械的投资，提高了物料周转速度，并提早了第一个发电机组的出力，令建设单位十分满意。

3.4组建企业市场开发与项目管理一体化部门

对某些特别的工程，例如大项目，国家形象工程，企业初次涉足其他行业之外的建设市场，重点地区的市场开发和其他需要的项目，可根据需要建立一个专门的联合部门，并在需要时建立专家小组，由各个部门的专家组成，对项目有关的问题进行分析，对项目进行细致的调查与策划，制定科学的建设计划与管理组织方式，然后由市场部将标书汇总成一册。工程招标后，由以上所列人员中抽取建立管理机构。

如果是一些比较小的企业，可以将市场开发部和工程项目管理部门合并，建立一个长期的综合功能部门，这样就可以对技术管理人员进行灵活的配置，也可以防止招标期间工作脱节所造成的问题。

3.5项目完工后的信息总结和评估

在项目完成之后，企业将组织项目的主要管理人员与营销人员进行沟通，对项目的投标技术经济方案、投标战略、投标思想、项目执行等方面进行对比与归纳，发现其成败之处，并对项目的相关资料进行全面的反馈。为今后的招标工作储存有效的、可靠的、有针对性的资料，以便更好地服务于企业的招标决策与工程管理。

对工程竣工后的评价和反馈，应当包含下列内容：第一，招标技术方案的合理性和不合理性，对不合适的部分进行最优处理；二是投标战略使用得当，不当的地方，可添加的投标手法等；三是搜集整理同类工程的先进建设计划及技术经济指标；四是根据该项目所处的区域市场，制定招标时的注意事项，专有的施工方法及数据信息；五是根据工程发包、监理、设计三个方面的具体情形，归纳出施工单位的管理模式、工作方法和管理要求。

评估，反馈的信息，例如工程所在地的地质和水文信息，特殊的，常用的建筑方式，材料，机械，劳工，分包市场的状况，合同各方的做法，规定了承包商在处理工程事故，测量，变更索赔的工作程序，承发包方的经常性的监理、设计等，可以根据具体情况进行充实和调整。

结语

在市场经济不断发展的今天，建设市场将会越来越健全，由粗放型管理转向集约型管理、节约管理、和谐管理，这就对建筑施工企业的市场管理和工程管理水平提出了越来越高的要求。施工企业要在市场竞争中取胜，一定要重视市场运营和项目管理，特别要注意两个方面的衔接，防止投标团队与项目管理团队各自为战，相互脱节，企业市场拓展活动只能为中标服务。项目管理小组必须熟知招标的思想和计划，要与投标小组进行充分的交流，即使是进行人员交换，也要在施工现场的特定情况下，明白招标的战略和目标，做到细节化。施工单位要制定一套行之有效的组织结构和交流方法，把两个阶段乃至多个阶段的工作统筹起来，全面地进行考虑，这是施工单位管理工作的关键战略，必须加以重视。

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