基于桑克模式的美的集团战略成本管理研究

基于桑克模式的美的集团战略成本管理研究

徐畅 王丽茹

（河北大学管理学院 河北保定 071000）

摘要

家电行业与国民经济的发展密切联系，其在国民经济中占据了稳固的地位。然而在近些年宏观经济环境与过去三年疫情的冲击下，家电行业的发展正面临着挑战。公司的日常经营运作中，成本管理与企业战略紧密联系，传统成本管理着眼于企业短期获利能力，而战略成本管理更加注重支持企业的长期发展能力，通过成本管控增加企业核心竞争力，越来越多的企业开始重视战略成本管理在实践中的应用。

关键词：战略成本管理；战略定位；价值链；成本动因

一、引言

我国正处于社会发展转型期，随着经济从高速增长转为高质量发展，企业经营面临着更多的压力和竞争。在政府政策扶持以及自身探索多元化发展道路的基础上，我国家电行业取得了显著的成就。但是，家电行业也面临着挑战。受到宏观经济增速放缓、疫情风波的影响，家电市场的整体销售业绩还没有恢复到理想状态，线下零售市场规模萎缩。与此同时，线上销售逐渐成为主流。这对于企业的物流、配送、安装、售后等环节的管理提出了新挑战，如何获得新的利润增长点是企业应思考的一个问题，另一个重要问题是如何突破传统成本管理的局限，让成本管理为企业提供长期有效的帮助。

鉴于以上家电行业的背景分析，本文选取美的集团为研究对象，通过桑克模式的分析框架对美的集团的战略定位、价值链、成本动因方面分析战略成本管理，进一步总结案例企业战略成本管理的启示为行业内其他企业提供借鉴。

二、桑克模式下战略成本管理的内容

桑克模式下的战略成本管理分析包括战略定位、价值链、战略成本动因，这三要素构成了战略成本管理的主要方法工具。

战略定位是企业根据自身所处的内外部环境做出的战略选择，受到行业特征、竞争环境和企业内部经营环境等因素的影响，企业的战略定位选择各不相同；每个最终产品都要经过几个相互关联的操作过程，从原材料到销售给消费者的作业流程就是作业链，这一产品生产过程也是价值形成和增值的过程，也是价值链；以战略角度出发分析成本动因要注意被传统成本管理忽略的、非量化的成本动因，这对企业有效实视战略成本管理至关重要。分析成本动因可以从结构性成本动因和执行性成本动因两方面综合分析。

三、美的集团战略成本管理分析

（一）公司简介

美的集团创立于1968年，并于2013年9月18日在深交所上市，是一家提供多元化产品和服务的家电科技集团，其业务与客户遍及全球，连续数年在行业中处于领先地位。截至2022年，美的在全球拥有约200家子公司、35个研发中心和35个主要生产基地，员工超过16万人，业务覆盖200多个国家和地区。在2022年实现对全球领先的机器人与智能自动化解决方案供应商德国库卡集团的全资控股。美的主营业务覆盖消费电器、智能供应链、暖通空调、机器人与自动化系统、电梯产业等领域。

（二）战略成本管理分析

战略定位分析。美的集团研发能力强，公司持续增加对创新研发的投入经费，在过去的五年投入了超500亿元。在全球范围内设立研发中心，构建成了全球研发格局，研发实力雄厚；公司缺少核心竞争产品，虽然各业务板块全面开花，但

与其主要竞争对手相比，专利技术不强，海外品牌建设也有待加强；海外市场潜力大，目前，我国家电品牌的海外市场占有率还比较低，海外市场的开拓空间很大，美的集团应当利用自身的研发能力把握机遇，催生创新型产品；格力电器、海尔集团是美的集团的主要竞争者，三家企业之间的市场份额逐渐缩小。同时，小米、华为等互联网企业的智能化小家电也极具竞争力。

价值链分析。从内部价值链角度看，公司拥有一条完整的业务链条，包含从材料采购、零部件加工及整机生产到最终产品及材料销售。此外，公司还有技术研发中心、美的安得物流公司以及财务公司作为辅助支撑，能够保障集团业务链条更好的运营。因此，在此业务链条中引入战略成本管理有利于更好的解决业务链条中各个环节的价值链的成本控制的相关问题；从外部价值链角度看，美的对5000多家供应商管理输出，通过APS+MES+SRM拉通供应商制造、质量等数据，打造上游数字产业链。通过美的通、美云销拉通运营商、零售商的营销、服务数据，打造下游数字产业链。上下游数字化链条有效推动了为企业整体成本的降低。

四、美的集团战略成本管理启示

（一）坚持科技创新，加大研发投入

2020年9月，中国明确提出2030年“碳达峰”、2060年“碳中和”，一场绿色智能家电消费浪潮席卷全国。绿色智能家电在未来有很大的增长空间，美的集团迅速推进了绿色转型。在设计方面，美的集团已经拥有“家电产品绿色设计与制造技术”等6家省级重点实验室。2021年9月，美的集团的“建筑热环境理论及其绿色营造技术”荣获“国家科学技术进步奖”。除了加大绿色智能家电的研发投入外，美的在其他家电品类方面也有不同程度的研发创新。这为企业提高生产效率、产品领先做出了贡献，能为企业带来较大收益。

（二）完善企业价值链，增强竞争力

美的推行“T+3”价值链管理模式。自客户订单下达周期开始（T 周期），经过原材料组织周期、成品生产周期和物流发货到货周期，实现客户订单满足。该价值链以销定产，倒逼研发、制造、供应链、品质各环节模式转变和效率提升，实现快速交货，优化价值链系统成本。

（三）加强上下游企业联系，实现共赢

美的集团上下游企业间形成战略联盟，带动上下游企业共同数字化转型，减弱了企业间常见的利益抢夺现象，最大限度的保障了企业合作共赢。业务链条的信息化智能化整合使美的毛利率持续增长，帮助企业更好地抵御风险。

（四）坚持多元化生产，发挥差异化优势

美的集团在竞争战略选择上坚持成本领先战略和差异化战略。成本领先战略体现在规模效应带来的优势。规模化经营降低了单位产品的平均成本，使其获得了市场中相对于替代品的竞争优势；差异化战略主要体现在价格差异与产品差异上。在实施成本领先战略的情况下，企业整体成本优势使得产品定价更加灵活，在价格战中有能力主动调低定价，形成价格差异。美的实行多元化的生产模式，在收购机器人巨头库卡后成功进入机器人与自动化行业并成为五大业务板块之一，产品差异化优势凸显，能帮助企业更好地抵御风险、在原有业务的基础上培育新的利润增长点。

五、结语

通过以上分析可以看出，美的集团作为龙头企业，其成本管理措施比较完善，无论是精准的战略定位还是内外部价值链的管理都体现了科学化的经营理念，有很多值得行业内其他企业学习的成本管理方法。美的将战略成本管理延伸至完整的价值链体系，减轻了企业的运营成本，提高了资源利用效率，在推动企业达到降低成本的目标的同时也一直保持着家电行业的领先地位，产品销量与质量的表现受到市场认可。其他制造企业可以参考美的战略成本管理的先进理念和措施，根据企业自身的战略定位、价值链、成本动因等情况优化战略成本管理模式，提升企业竞争力，为企业长期高质量发展奠定基础。