“三项制度改革”背景下工程项目承包管理的创新与实践

“三项制度改革”背景下工程项目承包管理的创新与实践

甘铎

中铁九局集团第五工程有限公司  四川    成都 611730

一、前言

目前，我国的建设工程项目承包管理模式已有二十多年的发展历程，它对我国建设工程项目的建设具有积极的推动作用，但随着社会的不断进步与内外部形势的变化，传统的工程项目承包模式暴露出了一些问题与不足。在国有企业“三项制度”改革背景下，中铁九局五公司以创新项目承包管理为主线，从承包考核原则、组织领导与职责分工、承包考核兑现、个性化承包模式、考核结果运用、过程监督考核等方面入手，总结分析自身项目承包管理全流程，优化创新项目承包管理模式，提高项目承包管理质量。

二、项目承包管理创新背景

20世纪90年代末，我国建筑单位数量不多，但多数项目效益不佳，项目亏损现象时有发生。在这一背景下，很多建筑企业的管理者都在不断地改进自己的管理方式，不断地提升自己的管理能力，但是都没有达到预期的效果。部分企业管理者意识到，要改变现状，必须从根本上改革传统的工程项目管理体系。在这样的大环境下，施工企业项目承包管理经营模式就应运而生。

目前，在国内的工程施工中，项目承包管理模式已被普遍采用，中铁九局五公司也不例外，工程项目管理模式也是采用的项目承包管理。近几年，随着企业内外部形势的变化和“三项制度改革”的持续推进，如何提高工程项目承包管理质量、实现企业的提质增效成为中铁九局五公司的一个重要课题。

基于上述背景，中铁九局五公司以创新项目承包管理为主线，从承包考核原则、组织领导与职责分工、承包考核兑现、个性化承包模式、考核结果运用、过程监督考核等方面入手，总结分析自身项目承包管理全流程，优化创新项目承包管理模式并进行实践。

三、项目承包管理创新与实践举措

中铁九局五公司修订完善了工程项目承包管理制度，根据公司管理实际，创新项目承包管理模式，加强项目承包体系建设。

（一）坚持承包管理原则，营造项目创效氛围

中铁九局五公司项目承包管理坚持业绩创效、协同共管、科学考核、激励约束的管理原则，坚决做到具备条件一个、组织考核一个，并做好二次分析，确保兑现及时、结果真实。一是突出业绩创效的导向引领。科学严谨设置指标，突出以效益为核心，抓住利润和现金上缴关键指标并量化，提高工程项目盈利水平和盈利质量。二是突出“前后台”的协同共管。围绕提高项目“经营效益（投标源头创效益）、管理效益（精细化管理降成本）、商务效益（二次经营增效益）、核算效益（结算审计保效益）”，落实法人管项目管理要求，同时按照“责权利”相统一原则，合规合理对项目管理团队赋能授权，激发项目管理团队活力动力，实现公司、项目部共管共赢。三是突出考核兑现的科学有效。充分考虑“项目特点、市场状况及项目现实管理水平”，提高承包指标的针对性、科学性，对符合承包指标或考核结果调整条件的项目，及时规范据实调整，确保承包指标、考核结果真实有效。四是突出激励约束的统筹并重。坚持“开前门、关后门、堵侧门”，切实将考核结果与“薪酬增减、干部上下”相挂钩，大张旗鼓营造“盈利光荣、亏损可耻”氛围，刚性考核、刚性兑现，充分发挥承包的强激励、硬约束效能。

（二）成立工作领导小组，本部部门协同共管

为提高工程项目承包管理质量，中铁九局五公司专门成立了工作领导小组，负责工程项目承包管理工作的组织与领导，公司党政正职领导为组长，分管（协管）薪酬分配、商务、财务、审计等副职领导为副组长，相关职能部门负责人为职员。领导小组下设管理办公室，办公室设在公司人力资源部，负责牵头落实有关承包及考核兑现具体工作。

中铁九局五公司本部各部门按其管理职责，协同共管，分别负责相关考核指标设定及考核确认工作，协同推进项目承包管理的规范运行。一是商务管理部负责牵头制定项目承包有关制度办法，组织项目承包责任书的签订工作，牵头开展项目承包考核；二是精算中心负责工程项目责任成本预算的编制、下达、调整与过程管控；三是工程管理部负责项目施工生产计划、关键节点工期计划的制定、调整、过程管控及考核等工作。四是财务部负责项目总体（年度）资金上缴、两金等财务指标的下达、调整和考核工作。五是物资设备部负责协助商务部进行项目利润的考核工作。六是人力资源部负责现场经费指标的考核，并依据项目承包业绩考核结果，组织做好项目承包考核兑现等工作。七是安质环保部负责安质环保否决条款的考核确认等工作。八是发展合规部负责项目承包管理制度及有关责任书的法规审核，避免项目承包产生法规管理风险。九是审计部负责按照年度审计计划和审计委托，开展项目审计工作，全面调查核实、确认项目承包各项业绩指标完成情况。十是办公室负责组织将项目承包有关事项提交党委会与总经理办公会，确保依法合规。十一是纪委负责对实施项目承包管理工作的职能部门进行履职再监督，负责项目承包过程中违规违纪问题处置，负责实施项目承包管理期间的廉洁警示教育等工作。

（三）签订项目承包责任书，及时开展考核兑现

项目承包管理的关键是“目标利润”的估算，中铁九局五公司树立和坚持“目标管理”的理念，在充分考虑“现实管理水平、努力方向及高度、产品特点及不确定性、市场状况及通行规则、上级要求”等诸多因素基础上，因地制宜地建立健全估算项目“目标利润”的原则、方法，实行全周期和年度项目承包管理。

一是科学签订全周期及年度承包责任书。每个新建项目开工1个月内，中铁九局五公司将会组织签订全周期经济承包责任书，在每年2月份左右签订年度经济承包责任书，并在考核期内，如遇方案（含设计、施工）重大变更、材料价格较大变动、工期重大调整、国家政策调整和其他不可抗力情形，及时组织对年度或全周期考核指标进行调整，确保考核指标真实科学有效。2022年-2023年，中铁九局五公司组织管内具备签状条件的20个在建项目完成2023年度经营承包责任书签订和6个新开项目的全周期（整体）经济承包责任书签订，年度签状率为100%。

二是组织缴纳项目承包风险抵押金。为提高项目班子承包管理积极性，中铁九局五公司组织各项目班子成员依据承包项目的施工合同价、施工合同约定工期等核心指标，在签订完《项目承包经营责任书》的10个有效工作日内，以现金形式向公司缴纳风险抵押金，做到“谁承包、谁负责、谁兑现”，共担项目承包经营风险，提高项目班子主动履职、干事创业的积极性。2024年3月末，中铁九局五公司组织管内在建项目128名项目班子成员、部门负责人、职员分批次完成了风险抵押金缴纳。

三是及时组织项目承包考核兑现。中铁九局五公司对项目部按项目期末及项目责任期内年度考核相结合的方式进行考核兑现。首先，年度考核是对工程项目阶段性承包业绩的考核，依据年度责任书确定的考核期及经营指标完成情况，以项目实现利润及现款上缴等财务绩效指标为主，以项目过程组织推进实施等指标为辅的原则进行考核兑现。2023年中铁九局五公司组织对已签订2022年度经营承包责任书的15个项目和3个独立经营机构进行年度承包考核工作。其次，项目期末考核是对项目全周期承包业绩的考核。依据项目全周期责任书确定的承包指标（即实现利润及现款上缴目标）完成情况在项目竣工后，遵循“先审计、后兑现”的原则进行末次考核兑现。2021年末至2022年初，中铁九局五公司创新性采用部门考核会签的方式加快指标确认进度和绩效兑现进程，组织完成管内长白项目、图佳项目、四平项目、登庄项目、乌鲁木齐市政项目5个项目的终结审计，核定5个项目的超额利润及超额绩效薪酬标准，并及时组织完成了超额绩效薪酬发放。同时2023年对南横项目超额绩效薪酬预兑现进行了考核，并完成预兑现超额绩效薪酬的发放，极大的提升了项目管理团队的干劲。

四是将项目承包经营情况与项目班子薪酬挂钩。中铁九局五公司项目部班子成员薪酬构成包括年度基本薪酬、年度绩效薪酬、超额绩效薪酬及特殊贡献奖励。年度绩效薪酬为项目班子成员的年度绩效考核收入，是项目年度经营管理成果的综合评价，明确了项目班子年度绩效薪酬的三项综合系数，综合考量项目施工作业环境、难易程度、管理模式等因素对项目承包经营结果的影响，强化“薪酬收入向外埠项目及艰苦项目倾斜”，并依据项目承包管理实际设置4项否决条款，提高项目承包管理质量。同时，在项目承包期末经公司审计部门进行终结审计后，实现超额利润并实现上缴的，将发放超额绩效薪酬，充分发挥薪酬的激励作用。

（四）实行个性化承包，鼓励项目干事创业

中铁九局五公司创新性提出“个性化承包”模式，以推进项目创效为实际目标，进行关键指标承包、工资总额承包、部门及生产单元承包、突发事项承包等个性化承包，通过签订责任状形式锁定承包内容，同奖同罚方式进行激励和约束。为持续加强公司自有物资设备专业化管理水平，公司对设备管理中心、物资管理中心、桥梁铺架项目部等单位开展专业化承包。从物资设备使用效率、营业收入、实现利润等关键核心指标入手，结合管理实际，同步对专业化生产环节进行承包。

一是有效开展重点工作专项承包。针对工程项目收尾难、“双清”难的问题，中铁九局五公司多次召开项目收尾及项目“双清”专题会议，细化关键重点指标，并对重点工作进行专项承包。公司共对49个收尾项目的资料移交、财务决算、债权债务确认、账户销号等关键事项指标进行明确，确定指标承包人员26人。截至目前已完成竣工交验33个项目、完成竣工结算19个项目、完成债权债务确认11个项目，稳步快速推进收尾项目进程。公司共对43个项目细化“双清”指标，明确完成时间节点，确定指标承包人员26人，严格制定奖罚措施，并在过程中及时督导落实。 

二是积极探索专业化承包。中铁九局五公司设备管理中心斥资1.17亿元采购混凝土搅拌站、挖掘机、装载机、随车吊等大中型施工设备162台套，在建项目设备自有率达70%以上。通过开展专业化承包，实现项目机械设备集约化管理，显著提升自有设备的使用率和利润率，确保国有资产保值增值。物资管理中心在承包指标驱动下，主动谋划思路，发现在建项目波纹管需求较大且加工生产难度不大，在充分调研基础上，采购设备自主生产波纹管。经过一段时间的摸索，目前已经实现波纹管的稳定加工生产，累计为公司乐西、宜威、南横等项目生产供应波纹管

102万延米，创效150余万元。桥梁铺架项目部已采购架桥机2台，按照专业承包模式在公司管内项目进行铺架作业，已先后完成玉楚、南横、宜威、乐西四条高速公路项目预制梁架设2500余片，在提高项目施工效率同时极大降低了施工成本。

三是稳步推进班组承包。中铁九局五公司南迁以来，为了破除“慢庸散”，打破“大锅饭”，2020年，把公司186名自有工人从各项目中剥离出来，成立自有作业队（现线桥分公司）。根据自有工人年龄、技能等情况，将相对年轻人员编制为钢筋班、混凝土班、预制构件班等专业班组参与工程项目承包作业。目前线桥分公司依托内江项目、重庆地铁项目、成昆项目及隧道整治等工程，对于克缺工程以及隐蔽工程等施工任务进行班组承包。同时，为打破以往隧道施工“受制于人”的困境，按照班组承包模式，在乐西项目大田坳隧道自行组织班组进行隧道施工。组建开挖班、二衬班、仰拱班、钢筋班共计四个班组，全程由公司自有员工进行盯控，锁死施工成本。过程中详细记录隧道施工的具体数据，并与业主中铁城投进行分享。该模式得到了中铁城投的高度认可，将作为试点在全线进行推广。

（五）项目承包创效为王，重视考核结果运用

中铁九局五公司高度重视项目承包考核的结果运用，将其作为项目班子薪酬分配及调整任用的重要依据。一是作为核定项目班子成员薪酬的依据。二是作为项目管理团队，特别是班子成员职业发展、提拔任用、岗位调整、评优评先的重要依据，对完成利润目标及现金上缴目标的项目班子成员，优先进入“职级+职业项目经理”双晋升通道。对出现工程项目责任亏损的项目正职，在提拔使用上实行“一票否决”，原则上不得再担任项目正职岗位。三是根据过程各类考核结果（含季度或年中及年度考核），及时对项目进行预警及纠偏。四是将项目承包考核结果作为公司不断完善绩效考核体系的依据。中铁九局五公司在每年度班子成员职业发展、提拔任用、岗位调整、评优评先中，充分参考项目承包经营结果。

（六）建立薪酬追索机制，严肃承包过程管控

中铁九局五公司建立并完善了项目承包薪酬追索机制，加强项目承包过程管控。当项目承包考核兑现后，经公司认定因项目部原因导致该项目收入减少或成本增加的，将重新核定考核结果及薪酬标准，并按有关规定对相关责任人进行责任追究，对于多取得的薪酬将按照1.2 倍系数予以扣回。公司相关部门及人员存在履职不力的，将对公司有关责任人进行追责处罚。同时，公司纪委在项目承包全过程可随时视需要介入，对实施项目承包管理工作的职能部门进行履职再监督，严肃处置项目承包过程中违规违纪问题并进行廉洁警示教育，确保项目承包过程合规合法，真实有效。

五、项目承包管理创新成效

（一）提升承包运行质量，实现职工收益与项目效益联动

2023年6月，中铁九局五公司组织完成了2022年度经营承包责任书的15个项目的年度承包考核工作，并及时做好了项目班子年度绩效薪酬计算和发放工作，提升了项目承包运行质量，实现了职工薪酬与项目效益同向联动。

（二）创新承包管理思路，提高承包机制运行活力

中铁九局五公司创新性提出了个性化承包模式，以推进项目创效为实际目标，进行关键指标承包、工资总额承包、部门及生产单元承包、突发事项承包等个性化承包，通过签订责任状形式锁定承包内容，同奖同罚方式进行激励和约束。在产业导入过程中，依托承包管理思想，确保混凝土外加剂、叶片式彩钢板围挡等产品经营利润最大化，实现了将承包向纵深发展，节省了公司生产成本，推动项目承包走深走实，逐步实现了内部层层承包、全员皆参与承包，提高了承包机制运行活力。

（三）完善承包管理机制，调动项目团队工作热情

中铁九局五公司改进了项目承包考核方式，采用部门考核会签的方式加快指标确认进度和绩效兑现进程，坚决做到具备条件一个、组织考核一个，并做好二次分析，确保兑现及时、结果真实，树立了“业绩即尊严、效益论英雄”导向，强化了项目团队的责任意识和大局观念，积极营建了项目受控、企业创效、个人增收的承包良好环境和氛围，使企业人均产值、劳动生产率均有大幅度提高，充分调动了项目团队的工作热情，极大程度地提高了职工满意度及幸福感。