企业绩效管理存在的问题及解决对策

企业绩效管理存在的问题及解决对策

雷靖

广东创成建设监理咨询有限公司

摘要：绩效管理是为实现组织目标而开展的一系列管理活动，也是一个世界性的难题。文章分析探讨了绩效管理与企业战略脱节、重考核轻管理、缺乏绩效辅导及绩效反馈与改进环节、考核内容的科学性有待提高等绩效管理实践过程中存在的问题，提出了注重与企业战略及业务联动、强化绩效辅导以及绩效改进、科学合理制定绩效指标以及目标值等解决措施，为企业绩效管理优化提供借鉴与参考。

关键词：绩效，绩效管理，存在问题，解决对策

所谓绩效，顾名思义是指业绩和效果，一般指组织或员工通过主观能动性所取得的（业绩）结果，既包括工作效率、组织或个体行为，又包括行为对企业战略目标或部门计划实现的影响程度，是行为与结果的结合。而绩效管理作为人力资源管理六大模块中的重要组成部分，是指为实现组织目标而开展的各项管理活动，这些活动包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进、绩效结果应用等，其目的是持续提升员工、部门乃至企业的绩效。

有效的绩效管理是一系列管理活动连续不断的循环过程，是一个强调全体员工参与的自上而下、自下而上的过程，是一个强调沟通的过程，也是一个强调发展、建立学习型组织的过程[1]。杰克韦尔奇曾经提出，绩效管理是一个世界性的难题，也是一把“双刃剑”，发挥好，则可以推动员工能力以及组织经营业绩的提升，发挥的不好，则会伤及组织自身。在实践过程中，企业在绩效管理过程中存在很多问题，实施绩效考核，则麻烦不断，然而没有绩效考核，又万万不行，考也不对，评也不是，如何应对绩效管理存在的问题和难题，成为各级管理者、人力资源部亟待解决的课题。

一、企业绩效管理存在的问题

（一）绩效管理与企业的战略脱节[2]

在实践中，企业内部经常存在这种情况：部门业绩达标或超额完成，但企业战略目标却一塌糊涂，这也是典型的战略目标与绩效管理脱节现象。绩效管理本质上是实现企业战略的工具和手段，然而许多企业在引入和开展绩效管理工作时却着眼于绩效管理或绩效考核本身，割裂了绩效管理同企业战略目标的联系。企业的战略目标没有层层分解至部门及员工个人，员工行为与部门计划、部门计划与企业战略目标均不一致，也就导致了企业绩效管理与战略发展目标脱节。

（二）重绩效考核轻绩效管理

在绩效管理实践中，很多企业的管理者甚至是人力资源部门经常简单地把绩效管理与绩效考核等同，认为绩效考核就是绩效管理，把绩效考核当作全部的绩效管理，“以考核代管理”。然后，绩效考核并不等于绩效管理，它只是绩效管理的一种途径、手段、环节，绩效管理包含绩效考核却又不局限于绩效考核。绩效考核是得出绩效结果的动作和过程，而绩效管理不仅重视考核结果，同时还强调计划、辅导、沟通、分析、改进等工作。

（三）绩效辅导、绩效反馈与改进等环节重视度不够

1.绩效辅导本质上是企业战略及绩效计划推进与管理的过程，其贯穿于整个绩效管理周期。绩效辅导作为绩效管理的中间环节，所耗时间最长，也是最为关键的环节。而在实际的绩效管理过程中，很多企业绩效计划制定后，中间辅导环节缺失或者花费很少的时间，考核期末直接开展绩效考核工作，既不利于绩效计划的顺利完成，也使绩效考核数据缺失、考核的权威性大打折扣。

2.绩效考核的目的为绩效改进以及组织绩效的提升。很多企业及其员工绩效考核结束后，关注和重视的为绩效工资多少、绩效等级（绩效积分）高低，忽视了绩效反馈、绩效面谈、员工及组织的绩效改进计划，为了考核而考核，违背了绩效管理的初衷。

（四）考核内容的科学性有待提高

当前，很多企业采取关键绩效指标（KPI）的方式开展绩效考核，但是绩效指标的确定科学性不足。绩效计划制定过程中，一个重要问题就是选择和确定工作计划、绩效指标及其目标值。一般情况下，很多企业采用的绩效指标通常根据经营业绩指标的完成情况来定，同时配套能力、态度等定性指标。绩效指标没有可操作性，又相对独立，无法与公司战略、部门计划相结合。各种各样、多线条的绩效指标设定，增加了绩效管理的难度，降低了员工的积极性、主动性、创造性，使员工感到茫然、无所适从。

二、企业绩效管理问题解决策略

（一）绩效管理注重与企业战略、业务联动

一是绩效指标的设定紧紧围绕企业的愿景、使命、价值观、总体战略、业务战略等。二是建立主价值链、辅价值链等前中后台目标之间的联动关系，对不同层级、不同序列与岗位、不同任职资格等级的员工绩效考核的侧重点不同，以体现考核的科学性、公平性。三是注重部门之间的沟通，实现目标对齐互锁，提升整体协同性。绩效计划的制定重视企业的高层、部门中层管理人员以及基层员工的共同配合与参与。打破部门与部门之间的信息壁垒，确保有效沟通。

（二）强化绩效辅导以及绩效改进

一方面，在绩效辅导环节，部门负责人需及时了解员工在绩效计划实施过程中遇到的问题及难题，并及时辅导、帮助员工探索有效实现绩效目标的路径、措施和方法。同时，注重收集绩效过程数据，为绩效考核提供数据基础。

另一方面，在绩效辅导与改进环节，要通过及时沟通、反馈使员工清晰地了解自己绩效考核分数、等级以及与绩效工资、绩效积分晋升等信息，与员工做好绩效面谈，对员工做得好的地方予以表扬与肯定，对其做得不好的地方共同商定绩效改进措施与计划，以提高员工在下一个考核期的绩效业绩，进而提高部门乃至整个组织的业绩。

（三）科学合理制定绩效指标以及目标值

一是科学合理选取绩效指标。绩效指标尽量能够量化处理，这样能减少绩效考核时出现的主观性因素，增强公平性[3]；二是绩效指标应符合SMART原则，尽可能地具体、可衡量、细化，并落实到具体的部门、岗位和员工；三是企业在进行目标制定时，应可实现，尽可能地在挑战性与可实现性二者之间找到一个最佳平衡点，制定既具有挑战性又可实现的绩效目标。

三、结语

绩效管理初衷与宗旨是员工能力改进、组织绩效提升。绩效管理优化不仅仅是人力资源管理模块的工作，更是一项基于战略管理、业务流程、企业文化、预算管理等模块的系统性工程。企业只有不断进行探索、实践、试错、优化，构建符合企业实际及自身特点的绩效管理体系（含绩效管理流程及方法论），才能实现企业业绩的全面提升，才能为企业持续地高质量发展提供动力。

[1] 仲理峰,时勘.绩效管理的几个基本问题.南开管理评论 [J].2002(06):19

[2] 廖建桥.中国式绩效管理：特点、问题及发展方向[J].管理学报.2013(6):783

[3] 郭青青.企业绩效管理存在的问题及解决对策探究.企业改革与管理[J].2022(8)：91

作者简介：雷靖，工程师，广东创成建设监理咨询有限公司人力资源部，研究方向人力资源管理、工程管理。