业财融合视角下企业成本管理探究

业财融合视角下企业成本管理探究

刘季榕

铁法煤业集团铁强环保材料股份有限公司

摘要：成本精细化管理对于企业利润提升和持续成长能力有着重要作用。面对竞争日益激烈的市场，企业应利用智能财务等技术，基于业财融合理念对企业成本进行管理，这有利于降低企业成本、提高企业效益，有助于企业战略实施、实现企业价值。本文分析了传统成本管理的弊端，提出了基于业财融合的成本管理对策，通过本文的研究为加强企业的成本管控提供有益建议。

关键词：业财融合；成本管理；对策

1.企业成本管理现状及存在的问题

1.1成本管理缺乏战略规划

1.1.1成本管理意识淡薄

在企业价值创造的过程中，更多关注的是如何为企业创造收入、增加销量，关注点落在成本效益的“效益”上，而忽视“成本”问题。对“成本”的忽视导致管理者对成本的认知片面，认为企业的成本管理就是简单地降低生产成本，殊不知，一味降低生产成本会严重影响产品质量，不利于企业的长期发展。如果企业将关注的重点都放在效益上，会导致除了财务人员会注重企业成本的降低，其他部门员工都认为成本的高低与自己没有关系，只注重产品的销量及质量，更严重的会导致企业边际成本递增。另外，各个部门各自为政，企业的财务部门作为后勤部门，对于成本的预算、控制及考核都很难开展。

1.1.2成本管理与企业总体战略相脱节

长远的成本管理是以企业的战略为出发点对成本进行管理。成本管理与企业宏观战略脱节会导致企业各部门从各自目标出发，忽视企业的整体战略，造成企业力量分散，降低了企业资源的利用效率和整体抗风险能力。由于没有立足于长远的成本管理，也不利于企业战略的实现，直接阻碍了企业的长期发展。

1.1.3缺少全过程成本管理

随着我国市场经济的发展，企业的管理重心由企业内部逐步向外部扩张，如上下游的供应商管理、客户管理等。但是现有大多数企业仍将成本管理的落脚点放在产品的生产过程，将上下游供应商、客户的管理交给采购部门和销售部门负责，财务部门只在最后核算时才能了解本期外部成本管理的具体情况，不利于企业的整体成本管理工作开展。

1.2缺乏完整的成本管理系统

1.2.1流程上的完整性

大多数企业对于成本管理仍着重强调事后考核，忽略了事前预算与事中控制。在瞬息万变的信息时代，用如此“亡羊补牢”的方式进行成本的降低与管理，效率极低且不切实际，难以体现成本管理的预测作用。在进行成本核算后，一旦发现成本实际耗费比预算多，管理层会对基层的工作人员进行相应惩罚，如扣工资等，而忽略寻求成本实际耗费过多的原因。这不仅阻碍了企业成本管理工作的开展，而且通过惩罚倒逼基层人员降低成本将导致基层工作人员的工作积极性降低，甚至影响企业产品的质量和企业声誉。

1.2.2全员参与的完整性

成本管理不仅是专职成本管理人员的事，其他岗位员工也要有参与成本管理的意识。很多企业员工都认为，成本管理工作是财务部门或管理部门的职责，而自己并非专业财务人员，故而成本管理与自己无关。在传统的成本管理中，各部门将本期成本预算安排好之后提交至财务部门，在整个生产经营活动过程中，没有人对成本的耗费进行实时监控，各部门将本期成本耗费的具体数据交给财务部门，财务部门再进行相应核算并与期初的成本预算、历史的成本耗费数据进行纵向对比，才能得知本期成本耗费的具体情况。

1.3成本管理方法相对滞后

1.3.1不可量化成本无法准确判断

企业成本管理中的“成本”通常以数字进行记录与表示，所以企业成本管理的对象往往是一些可以用价格、数量、时间等量化表示的内容。但随着社会的不断发展，加上资源的丰富性和多样性，许多成本已经不能进行单一的量化。例如，因产品质量问题而导致企业声誉资本的损失所带来的成本就不能具体量化，只能凭管理者的经验进行主观衡量，进而表示为下一年的销量减少和利润下滑。对于这种成本的衡量就不具有客观性，不利于企业的成本管理，也不利于提升企业价值。

1.3.2信息传递效率低下

由于企业各部门分工明确，都有各自的职责和任务，所以财务部门与其他部门不可避免地存在信息不对称情况。目前，很多企业虽然使用了会计电算化记账，但基础数据的录入与数据的核算、分析系统存在口径不一致、专业术语不统一等问题。所以，成本数据从各部门传递到财务部门需要一定时间，而成本核算与财务分析的结果从财务部门反馈到各个部门又需要一定时间，这一过程大大降低了企业信息的传递效率，降低了企业成本管理水平。

2.业财融合视角下企业成本管理

2.1业务与成本管理融合的无边界性

依据传统的管理理论，企业各级组织结构之间具有严格的边界，组织层级较多必然导致沟通成本较高，降低了企业运作效率。企业的边界包括:垂直边界、水平边界、外部边界及地理边界。业财融合克服了传统管理理论的界限，意味着财务人员要打破各种边界，融入企业的业务部门，而不是简单地“财务一体化”。垂直边界是指企业内部由于级别、头衔及特权的存在，自上而下形成的边界。在企业的成本管理中，垂直边界使得上级财务人员在进行成本预算时更倾向于听从管理层自身对企业成本预算的判断结果，而未充分考虑基层员工的真实情况，使成本预算在某些情况下不切实际。水平边界是指存在于不同职能、不同生产线、不同生产单位之间的边界。外部边界是指企业与外部机构，包括供应商、客户、政府机构、特殊利益集团和社区之间的障碍。相比传统成本管理，克服外部边界的业财融合成本管理的优越性更多地体现在企业可以快速应对瞬息万变的外部环境上。地理边界是指企业在不同市场开展经营活动，由于地理位置的局限而形成的企业经营边界。它的形成阻碍了企业在更大范围内寻求发展机会和资源。例如，当企业在购入原材料时或销售货物时，就会与供应商发生购买成本、销售费用等；企业向政府机构缴纳税款时会发生相应税费，合法地进行税收筹划也是企业成本管理的一项重要任务。

2.2整体战略与具体业务协调性

一个企业的根本目标是努力在竞争激烈的市场中长久生存下来并盈利。那么，企业的成本管理活动在时间上不会仅针对短期业务活动，在空间上更不会仅面对企业内部进行成本控制。业财融合克服了企业内外部的边界性，相比传统成本管理，业财融合下的成本管理可立足于企业长远发展的整体战略。企业成本管理根据企业总体目标的要求，配合战略的实施，提出切合实际的成本管理战略目标，尽量避免因企业成本管理目标与战略目标不统一而造成的资源浪费和经济效益下降。在宏观战略指导下进行的成本管理在具体落实过程中仍会存在较多问题。业财融合背景下的财务人员需要实时了解企业的具体业务，在发生问题时，财务人员可及时根据企业战略与具体业务情况，利用自身专业知识及企业内外部信息提出相应的解决办法。业财融合理念指导下的成本管理有助于企业实现成本管理宏观整体战略与微观具体业务的有效结合，增强企业整体战略与具体业务的协调性。

2.3优化资源配置，降低企业风险

围绕成本效益原则，结合企业实际运营情况和相关业务情况，对有限的资源进行优化配置。处于不同时间、不同地点，例如，新冠肺炎疫情期间，可以将企业有关资源适当倾斜至重要业务，更加有利于增加企业的边际收益，提高企业效益。降低企业风险，进行全方位的危险预警。首先，结合实际业务进行的财务预算编制会更加符合企业实际情况；其次，在企业运营过程中，财务人员融入业务中时，会根据企业的实际运营状况对企业的财务预算进行相应调整，并对出现的异常数值进行分析、跟踪与危险预警；最后，业财融合视角下，由于财务人员在制订与执行财务预算时都参与整个流程，对企业财务预算执行情况进行分析时，各项财务数据与财务指标可以实现口径上的一致，更有利于企业进行财务分析及对历年数据的纵向对比。

2.4成本管理与成本效益的匹配性

企业的主要经济来源是销售商品或提供服务，而销售人员在企业与消费者之间起到了重要的枢纽作用。大多数企业的销售人员的工资都来自业绩提成，但销售人员往往会为了业绩而忽略成本效益原则，将成本问题直接推给财务人员，导致销售人员在创收的同时也挥霍着与个人收入关系不大的经济资源，如电话费、差旅费等。从业财融合的角度出发，企业的财务人员必须了解销售业务的主要开销项目，每个项目分别消耗的金额，并将这些内容纳入销售人员的业绩考核中，甚至可以为每个销售人员进行特殊的成本管理并设置成本效益目标，将成本也作为销售人员业绩考评的重要指标之一，从而在企业发展过程中实现开源节流。

3基于业财融合的成本管理建议

3.1部门协作增强业财融合度

业财融合的目的是为了给企业创造价值，同时也是智能财务最根本的要求，只有业务与财务真正融合，财务分析工作才能最大程度反映企业经营活动的真实情况。企业的每位员工都不是孤岛，应当加强不同岗位员工之间的交流合作。可以让财务人员和业务人员定期轮岗，这意味着企业过去的组织结构会被改变。在企业组织结构的变革过程中，管理人员应当以企业未来发展和利益为重，考虑如何平复员工的情绪并进一步弥补由于组织结构变化给员工带来的损失。加强企业各部门的融合不仅要通过组织层面的计划安排来实现，还需要制定相应的规章制度和奖惩措施，从制度层面解决各部门协调性差、互相推诿责任的根本问题。例如，进行各部门定额精细化管理，如果出现成本耗费过大的问题，可以进行“连坐制”，即凡是参与此活动的部门和工作人员，都要按照相关规定接受相应惩罚。

3.2技术支持提供业财融合的保障度

一个成功的企业时时刻刻都在进行多场交易，这就意味着交易的同时在不断产生各类新的数据。面对庞大的数据量，仅靠财务人员进行手工统计或简单的电脑输入进行成本管理是不现实的。业财融合下的成本管理对企业信息数据的传递、处理，以及分析能力都有较高要求，所以企业应借助信息化时代的高速发展引入智能财务管理作为成本管理的发展基石，为其提供硬件支持。信息数据的泄露已经成为现今社会不可避免的问题。企业引入智能财务以提高成本管理水平，应定时将企业财务数据、业务数据等进行合理备份。软件方面，设置防火墙、指定员工密钥和各类权限，避免信息泄露；硬件方面，设置门禁及各类物理防范措施，保护信息数据的安全。

3.3为业财融合提供智力支撑

财务人员需要从传统的财务思想中跳出来，进入业务，再从业务融入企业，更好地开展财务工作。财务人员需要不断学习、轮岗，以此了解和熟悉企业的各业务部门和日常运营活动，才能更好地从业财融合视角出发进行企业的成本管理。提高财务人员业财融合的意识。定期指派相关财务人员参与业财融合会议，将会议上学到的知识和感悟与本企业实际情况结合，同企业财务人员分享与讨论。同时，可以遴选业绩优异的财务人员，在企业内部进行相关培训，提升其成本管理水平。业财融合下的成本管理参与者不仅有财务人员，还有其他部门人员。加强业财融合的宣传，制定相关规章制度，让其他业务部门人员也积极加入进来，并且也要定期进行业财融合方面的知识培训，定期与财务人员沟通想法，促进企业业财融合下成本管理的发展。

3.4构建企业宏观战略与微观战略联动机制

业财融合下的成本管理的优越性不仅在微观上结合了企业的实际业务，而且从宏观上将企业的发展与内外环境的变化结合起来考虑。在成本预算、预算执行，以及成本核算的过程中，要将企业战略作为一项考核指标进行分析。可以利用业财融合将企业微观业务与宏观战略相结合，将战略任务细分至每项业务中，基于业财融合理念使用平衡记分卡等战略绩效考核方式对各项成本和绩效进行实时跟进与监控，实现微观业务与宏观战略并进。

参考文献：

［1］潘秀秀.浅谈业财融合助推报业数字化转型［J］.财务管理研究，2020(11):104-107.