基于业财融合视角的资产运营管理探索

基于业财融合视角的资产运营管理探索

王媛媛

（胜利油田油气井下作业中心，山东 东营 257000）

摘要：在“互联网＋”和“大智移云”的背景下，大环境带来若干机遇的同时，企业管理各方面也受到了不少冲击，对于财务管理而言，面对冲击最有力的办法是深化财务转型，实现业财一体化，促进业财融合管理新模式的高质量发展。本文以业财融合为视角，以企业资产运营管理为切入点，阐述业财融合在资产运营管理中的应用，并提出关于资产运营管理的探索和建议。

关键词：业财融合；资产运营；管理新模式

一、业财融合的概念及研究概述

（一）业财融合的概念

为了提升企业的经营管理水平，国内外众多专家学者对于业务与财务的融合，在理论界和实物界都展开了大量的研究，由此也产生了“业财一体化”、“业财融合”等理念。

本文采用的是“业财融合”的概念。业财融合是将整个企业作为一个价值工厂，通过使用企业管理信息化技术手段将财务部门与业务部门连接起来，在一定的信息平台上使用统一的口径把公司的业务流、财务流和信息流等数据进行整合。

在业财融合的过程中，企业需要整体参与，对企业的组织架构、财务流程进行整体改造，打破业务部门和财务部门之间的信息沟通障碍，真正实现业务数据和财务数据的高效交流和实时联通，让企业的业务部门和财务部门在信息实时沟通中进一步实现深层次的融合。

（二）国内外研究概述

1.国外研究

20世纪30年代美国管理控制协会的成立开启了国外对“业财融合”的研究。美国著名的管理学家奎因斯坦创作了《管理会计：财务管理入门》（1922）一书，“业财融合”的理念作为管理会计相关理论首次被提出。随着管理会计的发展，“业财融合”的相关理论也渐渐被大众认可。20世纪90年代，BPR理论（Business Process Reengineering）即业务流程再造理论，该理论的提出奠定了业财融合的基础。

关于业财融合实施的必要性，美国学者A.Bonfiglioli(2007)抽取并分析研究了70 个国家的综合管理样本数据，发现业财融合将有利于推动生产力的提高。关于业财融合的可实施性，国际财务共享服务管理协会IFSS(2013)提出实现财务数据共享需要业财融合，通过进行再造或重构财务工作流程、信息共享平台和企业组织架构等方面，来为公司提供一些财务共享服务。

2.国内研究

在国内，国家政策法规对“业财融合”的理论也进行了阐释。财政部制定的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（2014）指出，企业要实现会计与业务的有机融合，做好业财融合工作，建立管理会计信息系统，推动管理会计的职能发挥。2016年6月，财政部发布的《管理会计基本指引》指出企业的管理会计人员应当应坚持战略导向、融合性、适应性、成本效益四个基本原则。其中，融合性指的就是企业相关的各个领域、层次和环节都离不开企业管理会计。企业把业务流程作为基础点，通过运用管理会计工具，充分参与到企业的经营决策中，提升企业内部管理水平，促进经济转型升级，实现财务管理工作和业务管理工作的高效融合。《油田深化财务转型实施方案》中也提到，以管理会计为核心的油田价值管理体系应用成熟高效，财务价值引领和决策支撑作用充分发挥，助力油田实现全面可持续发展。

二、业财融合在资产运营管理的应用

1．准确定位，明晰目标，夯实执行基础

现代企业是在现代社会市场经济条件下，企业最先进的组织形式，也是未来主流发展趋势的企业组织形式。现代企业需要先进的经营管理，需要在企业内围绕经营目的有效协调企业资源，使生产、营业、劳动力、财务等各种业务有机结合、顺利执行，从而在企业外部获取资源、建立影响，实现企业利润最大化。

同时，现代企业也需要先进的运营管理，倾注于企业内部运作、执行方面的有效控制，持续优化对内部资源的整合和秩序建立，不断完善具体的管理模式和运营方法，从而实现企业内部资源组合、协调运作的最大效率和效益等。

2．财务监督，内控把握，强化监管力度

资产运营管理工作是比较复杂的，涉及到企业的方方面面，所以，这项工作的落实要有相当可靠的制度保证和政策依据，从而能够有效的减少资产运营管理阻碍、强化内部监管，做好对资产运营管理工作各个环节的整体控制，营造良好、健康的企业资产运营环境。

从理论上讲，财务具有核算和监督两大职能。在资产运营管理工作中，应当加强财务的监督和控制作用，提升财务管理的力度，助力资产运营管理工作，提高整体管理成效。

3．分类管理，服务到位，取得运营成果

资产运营的内涵是非常丰富的，涉猎的内容涵盖了企业的方方面面。从资产的运动状态角度分析，包括存量资产运营、增量资产运营，从资产的经营形式和内容角度分析，包括实业资产、金融资产、产权资本以及无形资本等方面的运营。

三、探索及未来展望

按照油田分公司财务转型工作部署，紧紧围绕油田发展规划，聚焦价值引领，深化业财融合，明确“管理会计、服务会计、业务会计”三类岗位角色，构建“企业财务、基层财务、智库财务”三个管理主体，形成职能清晰、管控有力、绩效显著、充满活力的管理新架构，全面提升资产运营价值创造能力。

（一）创造“大价值”，构建“大财务”，形成全流程财务管理的体系基础

创造“大价值”。一切运营理念向价值靠拢、一切要素资源向价值聚焦，业务财务深度融合，以整体效益和价值为导向，尽力消除“各拉各车、各行其道”现象，做到目标统一、行为合拍、整体发力。构建“大财务”。以“一切围绕价值干，一切围绕效益算”为目标，引导资产运营各业务关注价值、熟悉财务、参与管理，从决策源头、业务前端就融入财务思维，全过程谋划价值创造，形成各业务单元都是发展责任人、价值管理者，财务融入业务、业务融合财务的全方位、全流程财务管理格局。

（二）突出资产“分类创效”，注重做优增量，打造资产全生命周期管理模式

资产运营管理突出一切增量以优质回报为目标，建立增量管理责任制；盘活存量，推动各业务单元多种方式盘活资产创效益。通过定期、不定期的资产清查、评估及摸底工作，及时更新分类，锚定闲置资产、低效、无效资产以及待报废资产，按照相关政策、制度，具体情况具体分析、采取对应措施。

对闲置资产，可根据内、外部经营及市场情况，适时采取内部调剂、外部投资、租赁或拍卖等多种方式，进行再利用，实现资源再配置，发挥资产挖潜最大效能。

对低效、无效资产，一方面可按闲置资产实施二次配置，另一方面，可以考虑资产再制造，提高资产效能；而对确需报废的资产，应加快运营节奏，履行报废手续及流程，完成报废处置，节约报废资产的管理费用。

（三）推进数字化转型，构建价值模型，攻坚资产运营信息库应用系统

整合业务、财务、内控流程，集成各类信息系统，构建业财融合一体化管理平台，实现各类资产数据一次采集、全程共享，推进业务、财务共享协同操作、数据有效联通，变事后“接盘”为事前研判、事中控制，事前评估与事后评价相结合，推进由核算管理、经营管控向业务过程管控、效益评价及决策支持延伸，为推进业财融合提供高效、有力的信息系统保障。

顺应“大智移云”发展趋势，按照“变数据为信息、变信息为资产”的思路，采用大数据分析等先进技术，探索分不同资产、分业务单元构建价值管理模型，加强数据诊断，增强数据转换成信息的能力，加大信息应用，提升决策支持功能，更好服务资产运营价值管理和创造。

参考文献：

[1]汤谷良，夏怡斐.企业业财融合的理论框架与实操要领[J].财务研究，2019(02).

[2]朱海萍.业财融合下的财务组织的商业模式转型[J].科技经济导刊，2020(28).

[3]姜慧，龙子午.业财融合管理新模式研究[J].中国商论，2020(3).

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