新市场态势下成品油销售企业转型的几点思考

新市场态势下成品油销售企业转型的几点思考

徐英辉

延长中化石油销售(山西)有限公司 山西省太原市 030000

摘要：随着我国经济的快速发展，企业都在不断的竞争过程中，在成品油销售市场新态势，提出了成品油销售企业转型的思路，在加速转型创新方面，一是创新商业模式；二是互联网＋主力；三是打造差异化服务和营销。在组织转型瘦身方面，一是重新定义岗位职责；二是推行扁平化管理。在打造特色人才文化方面，一是倡导干事氛围和基调；二是考核与管理并重；三是加强培训体系建设。

关键词：新态势；成品油销售市场；企业转型

引言

成品油销售市场竞争态势越发激烈，在市场资源严重过剩、正品汽柴油与非标油品价差扩大等现象仍存在的情况下，丰厚的利润空间让民营加油站更加敢于发动价格战，并辅以会员制手段聚焦发展、提升忠诚客户。需要正视的是，系统外主营单位品牌与服务全面升级，在同质化竞争领域，延长中化优势已不明显。地方竞争对手也大力发展轻资产网点；地方石油的综合服务供能站建设更是利用政府的政策支撑低成本扩张。延长中化石油（简称石油）作为省内成品油零售企业，面临被竞争对手从网络、客户、人才等多方位追赶的境地。

1成品油销售企业面临的严峻挑战

1.1竞争优势不明显，持续盈利能力减弱

过去3年，面对瞬息万变的市场，成品油销售企业存在的问题逐步显现，主要是：市场应对能力不强，灵活性不足，策略不够精准，整体销量增幅低于国内消费增幅，销量变化与市场需求相背离；非油业务发展进入瓶颈期，业务定位不够明确，自身优势未充分发挥；管理基础还比较薄弱，仍处于从严管理向精细管理转变过程中，与精益管理要求差距较大，尤其是数字化、智能化管理水平低，精准营销和线上营销能力不足，客户管理水平不高，服务意识不强，标准化服务体系尚未建立，品牌建设任重道远；成本费用投入居高不下，资产创效能力低，投资资本回报率、净资产收益率偏低，剔除库存涨价因素影响，销售企业整体亏损，盈利能力对标主要竞争对手还有较大差距；可持续发展基础还不牢，营销骨干人才的“生聚理用”机制仍不够完善，政策研究、法律、新能源等方面的专业人才缺口较大，干部队伍活力有待进一步释放，企业内生发展动力亟待提升。

1.2成品油资源供过于求，市场竞争加剧

尽管我国原油对外依存度已超过72%，成品油市场供大于需，但国内炼油能力仍处于新一轮较快增长周期。2021年全国炼油能力9.1×108t/a，产能过剩超1×108t；预计2025年炼油能力将增至10.2×108t/a，过剩2×108t以上。随着燃油发动机降耗技术的发展，以及各大汽车厂商纷纷布局新能源汽车，国内成品油消费需求将进一步下降，供过于求成为常态。随着资源投放持续增长，在消费税征收机制不完善导致不公平竞争的情况下，外资企业、地方国有企业和民营成品油经营企业呈现品牌化、规模化发展之势，市场竞争主体更加多元，价格竞争进一步加剧，盈利空间不断收窄，效益发展面对严峻挑战。2021年，我国成品油消费量34148×104t、同比增长3.2%，但中国石油和中国石化两大集团的成品油销售量都呈下降趋势，市场份额受到较大冲击。“十四五”期间，预计国内汽油需求增长继续放缓并达峰，柴油需求逐年下降，市场竞争日趋白热化。

2加速转型创新

2.1商业模式创新

首先是中小型站的挖潜。在加油站中，中小型加油站占有很高的比例。借鉴国外奥特莱斯品牌店的经验，其选址都是在郊外，很多加油站位置较偏，但场地很大。如果做些特色站或特色店，在企业内部建立“内创业”机制，鼓励有想法、有能力的员工去尝试，容错试错，探索盘活提升中小加油站的道路；二是一体化经营尝试。以配送销售为例，如果能建立一个综合平台，类似Ｂ２Ｂ＼Ｂ２Ｃ，利用零售网络完整、小配送车辆遍布、石油库密集的优势，对真正需要购油自用（工地、车队、游艇等不便于直接进站购油的）和非油品集团买家实现线上线下一体化配套营销和服务，可能会形成一个新的商业模式。

2.2互联网＋助力

信息化是以“控制管理”为核心思想的ＥＲＰ演化而来，与现在以“数据赋能”的互联网时代差距很大，在日常运营管理中反倒会制约运营的发展。建立以“大数据运算”为核心的信息化管理运营支撑平台呼声其实很高。从石油实际出发，近期看，就是以易捷钱包为核心进行拓展，进行数据标签化和数据运算模块化设计和建设，能挖掘数据资产的金矿，典型的应用场景就是一直倡导并实施的“定向券”；远期看还是从系统规划、系统架构前端（加油站、石油库、销售点、营业厅）、中台（数据的交互、建模和运算）和后台（数据结果的应用和智能化决策匹配）等一系列考虑。

2.3打造差异化能力

一是服务差异化。切合客户的真实需求。比如提高加油站的“四率”；大力推进洗车业务；依托车牌识别系统，推送精准客户分类；大力发展智慧加油站项目，创新支付方式，引入扫车牌支付；引入无人自助发卡、自助开票和人脸识别无人便利店模式等。二是营销差异化。追踪客户消费行为、习惯及偏好，做好客户画像描述。深入数据挖掘与应用，根据客户消费数据进行偏好分析，有针对性地给予产品组合营销；大力发展会员业务，开放合作，发行通用积分，基于大数据的精准营销能力可制定对顾客的差异化服务方案，想顾客所想，知顾客所需；加强员工培训，增强员工情绪感知能力，进行情感营销。所有差异化最后都聚合到品牌差异化上，提升客户心智认知。

3寻求组织转型瘦身

3.1重新定义岗位职责

在互联网＋转型中，成品油销售企业需要重新定义岗位职责。传统的销售人员需要掌握互联网技术和电商知识，能够熟练运用电商平台和移动支付等工具，为用户提供更加便捷的购买体验。同时，还需要招聘更多的技术人员，负责电商平台的开发和维护，保证平台的正常运转。具备互联网思维和技术，能够熟练运用互联网技术和商业模式，为企业的转型升级提供支持。

3.2推行扁平化管理

需要建立先进的信息系统和数据中心，实现数据的共享和管理，提高企业的决策效率和管理水平。减少决策中间响应环节，提高直接到底的触达率和执行效率。去除中心化，把组织做小，把触达做大。与企业的战略目标相匹配。根据自身的战略目标和市场需求，不断地调整和完善组织架构。

3.3打造特色人才文化

石油最大的竞争优势是人才。精细精心是文化的特色。一是倡导“向劳动者敬礼”、“奋斗者光荣”等干事的氛围和基调；二是考核和管理并重，既重结果也重过程，鼓励能者冒出；三是加强培训体系建设，要让企业上下形成一致的行动力和执行力。

结束语

转型不是一蹴而就，是一个探索总结再探索的过程。推动转型过程中更要注重基层实践，到基层去，仔细反思总结提炼转型发展的效果，转型发展方向或细节措施是否存在问题，也要及时纠偏，才能使企业长盛不衰。

参考文献

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